Низкий старт техника выполнения кратко: Низкий старт. Стартовый разгон. Финиширование.

Содержание

Низкий старт. Стартовый разгон. Финиширование.

Глоссарий:

Низкий старт – стратегическое положение спортсмена перед началом движения, при котором тело бегуна располагается в присяде с упором рук на землю. При низком старте используются стартовые колодки.

Стартовые движения – это первые движения из стартового положения, которые обеспечивают прирост скорости и переход к последующему стартовому разгону.

Стартовый разгон – обеспечивает увеличение скорости до максимально возможной на спринтерских дистанциях, а на остальных дистанциях до такой скорости, какая требуется для передвижения на данной дистанции конкретным спортсменом.

Финиширование — прохождение заключительного отрезка дистанции, часто сопровождающееся финишным ускорением.

Все спортсмены, которые бегали на короткие дистанции до 1887 года стартовали всегда в вертикальном положении. Однажды Чарльз Шерилл решил стартовать с низкого старта. Такое странное решение было очень необычным и вызвало у публики смех, но Чарльз Шерилл, не обращая внимания на смех зрителей, все же стартовал из такой позиции.

К большому удивлению, он занял тогда первое место. А идею стартовать подобным образом, спортсмен подсмотрел у животных. Они всегда перед тем, как сделать рыбок немного приседают. Такое решение помогает уменьшить сопротивление воздуха на старте, ведь площадь тела достаточно большая.

Подобная техника применяется только на коротких дистанциях, так как время у спортсмена на разгон крайне мало, даже такая вещь, как сопротивление воздуха, может дать на старте существенную прибавку.

Техника низкого старта

1. Исходное положение атлета: толчковая стопа впереди, маховая позади, на расстоянии двух стоп. Голова опущена, взгляд смотрит вниз, плечи расслаблены, руки согнуты в локтях.

2. По команде «Внимание», спринтер переносит вес тела на переднюю ногу, поднимая таз до одной плоскости с головой;

3. По команде «Старт» он совершает мощный толчок и начинает наращивать скорость. Руки двигаются в такт движениям, помогая быстрее выйти из старта.

Главная задача этой фазы – совершить мощное толчковое движение, фактически, выбросить туловище вперед.

Стартовый разгон

Стартовый разбег длится от 15 до 30 м, в зависимости от индивидуальных возможностей бегуна. Основная задача его — как можно быстрее набрать максимальную (предельную) скорость бега. Тело находится под наклоном к плоскости беговой дорожки, голова смотрит вниз, ноги при отталкивании от земли полностью выпрямляются в коленях. Стопы не нужно поднимать высоко от земли, чтобы не потерять частоту шага. Приземляются на носок, затем перекатывают стопу на пятку.

В стартовом разгоне важно постепенно поднимать туловище, а не резко на первых шагах, тогда будет достигнут оптимальный эффект от старта и стартового разгона.

Финиширование

В беге на короткие дистанции крайне важно уметь правильно финишировать.

— Ни в коем случае здесь нельзя сбавлять скорость, наоборот, рекомендуется собрать остатки воли и совершить самый мощный рывок;

— Существует 2 типа финишных бросков на ленту – грудью или боком. Также атлет может финишировать и без финального броска — разрешается руководствоваться личными предпочтениями.

— В некоторых случаях, если техника движения недостаточно отточена или ввиду неопытности спортсмена, финишный бросок, наоборот, может замедлить бегуна.

Техника финиширования бега на короткие дистанции требует от атлета выполнения только одной задачи – закончить забег с максимальным скоростным результатом.

Ошибки в технике выполнения

Чтобы лучше понять особенности техники бега на короткие дистанции, нужно выявить типичные ошибки, которые совершают новички.

— Во время низкого старта не нужно допускать прогиба в спине;

— Следите, чтобы на старте ось плеч находилась строго над линией старта;

— Голову не поднимайте, смотрите вниз, не отвлекайтесь на происходящее вокруг. Ваша задача – слушать команды, а для этого глаза не нужны;

— Во время стартового разгона подбородок прижимают к груди, а руки опускают вниз – не вскидывайте их вверх и не машите в стороны;

— Во время маршрута смотрите вперед на 10-15 м, не дальше, взгляд вверх не вскидывайте.

Если вас интересует, как улучшить бег на короткие дистанции, позаботьтесь, о том, чтобы исключить эти ошибки. Соблюдайте технику и результат не заставит себя долго ждать!

Техника бега с низкого старта

Бег на короткие дистанции выделяется среди других легкоатлетических дисциплин своими особенностями – повышенной интенсивностью нагрузок, умением вовремя скоординировать свои движения и способностью в кратчайшие временные промежутки набирать высокие скорости. Самым распространенным способом преодоления спринтерских дистанций является бег с низкого старта, который позволяет развить максимальную скорость на коротком отрезке.

ОСОБЕННОСТИ И ВИДЫ НИЗКОГО СТАРТА

При соревнованиях в беге на короткие дистанции, до 400 метров, спортсмен применяет технику низкого старта. Позиция на старте будет зависеть от индивидуальных особенностей телосложения спринтера. Чтобы обеспечить прочную опору ног и удобство, применяются специальные стартовые колодки.

Существует несколько разновидностей техники низкого старта – обычный, узкий и растянутый. Обычный старт предполагает такое расположение ног, при котором расстояние от первой колодки до стартовой линии составляет полторы-две стопы спортсмена, это же расстояние будет от второй до первой колодки. Начинающим бегунам рекомендуется использовать расстановку в соответствии с длиной голени.

При узком старте от первой колодки до стартовой линии будет такое же расстояние, как при обычном старте, а между колодками – в 2 раза меньше (до половины стопы). При растянутом старте от 1 колодки до линии старта будет 2-3 стопы, а между колодками – 1,5-2 стопы. Маховая нога при низком старте опирается на переднюю часть стартовой колодки, другая вторая нога – на заднюю часть. При этом касаться земли носком нога должна лишь чуть-чуть, а опираться в стартовую колодку – очень прочно.

Насколько успешно спортсмен будет выполнять тот или иной вид старта, напрямую зависит от его мышечной силы нижних конечностей и способности реагировать на сигнал. Между осями колодок устанавливается расстояние 15-25 см.

ТЕХНИКА БЕГА НА КОРОТКИЕ ДИСТАНЦИИ С НИЗКОГО СТАРТА

Бег с низкого старта на короткие дистанции происходит в несколько этапов, на каждом из которых необходимо соблюдать определенную технику, от которой будет напрямую зависеть успех соревнования.

НАЧАЛО ДВИЖЕНИЯ

При команде «На старт» бегун ногами должен упереться в колодки, а руки приставить к стартовой черте, при этом ему необходимо опуститься на колено ноги, расположенной позади. Такое положение называется “пятиопорным”. Голова расположена параллельно корпусу, спина сохраняется ровной (некоторым спортсменам удобнее ее чуть согнуть). Руки следует выпрямить в локтях и расположить их немного шире плечей.

Взгляд должен быть направлен в точку, которая находится на расстоянии метра за стартовой линией. Опора кистей рук должна осуществляться на указательный и большой пальцы, саму кисть расположить параллельно стартовой линии. Опора стоп осуществляется на поверхность стартовых колодок, при этом носочная часть кроссовок касается беговой дорожки.

Во время команды «Внимание» спортсмен должен оторвать колено задней ноги от опоры и приподнять тазовую область примерно на 10 см выше уровня, на котором находятся плечи. В это же время плечи должны выдвинуться немного вперед, за стартовую линию и опереться на колодки и руки. Угол, под которым сгибаются ноги в коленных суставах, имеется важнейшее значение. Между бедром и голенью той ноги, которая опирается на переднюю колодку, угол должен быть 95-100 градусов, а между бедром и голенью задней ноги – 112-139 градусов. Между корпусом и бедром передней ноги угол должен составлять 18-26 градусов. Во время обучения низкому старту для правильного выбора углов обычно используются деревянные рейки или транспортир.

Когда бегун принимает стартовую готовность, ему нельзя чересчур напрягаться и быть скованным. При этом ему необходимо проявить максимальную концентрацию внимания – быть словно сжатая пружина, в любое мгновение готовая начать движение.

Со стартовым сигналом бегун молниеносно отталкивается от колодки задней ногой, а от линии старта рукой, и начинает двигаться вперед. Маховое движение задней ноги начинается одновременно с отталкиванием от колодки передней ногой. При этом впереди стоящая нога должна резко начать разгибаться в суставах. Руки при этом двигаются одновременно, а частота их движения должна быть выше частоты ног, чтобы спортсмен первые шаги выполнил наиболее активно.

Отталкивание ног от колодок осуществляется под углом 45-48°. Первый шаг производится с углом между бедрами, равным 90 градусов. Это позволит принять низкое положение при отталкивании толчковой ногой, а также эффективнее управлять вектором движения корпуса.

В момент старта следует помнить, что если корпус и голова расположены неправильно, то ошибок в дальнейших движениях не миновать. Если голова находится слишком низко, а таз – слишком высоко, бегуну будет трудно выпрямиться со стартовым сигналом, он даже может упасть, если резко начнет выпрямляться из такого положения. Если же таз чересчур низко, а голова – высоко, подъем будет произведен слишком рано, а это приведет к утрате скорости на стартовом разгоне.

СТАРТОВЫЙ РАЗГОН

На данном этапе забега спортсмен пробегает 15-30 метров (это зависит от способностей бегуна). Его основной задачей является быстрый набор максимальной скорости бега. Чтобы первые шаги от старта были выполнены правильно, необходимо сильно оттолкнуться и начать быстрое движение. Несколько первых шагов нужно бежать с наклоном корпуса, а уже с пятого шага постепенно начинать подъем туловища. Постепенность очень важна, поскольку при резком подъеме будет сложно достичь оптимального эффекта от начала движения и стартового разбега. Правильный наклон предполагает подъем бедра под углом 90° к выпрямленной передней ноге, при этом наибольшее усилие должно быть приложено к тому, чтобы направить бедро не вверх, а вперед.

На первых шагах требуется маховую ногу ставить назад и вниз, чтобы с усилием толкать тело вперед. От этого движения будет зависеть мощность следующего отталкивания. Первый шаг выполняется с максимальной мощностью и быстротой – это позволит задать необходимую начальную скорость. Поскольку корпус наклонен, длина шага во время стартового разгона составляет около 120 см. Сокращать эту длину не нужно, потому что равная частота шагов обеспечит повышенную скорость.

В начале движения центр тяжести бегуна должен приходиться впереди точки опоры, при последующих шагах – наравне с бегуном. В это время туловище выпрямляется и принимает положение, которое будет сохраняться на протяжении всего забега по дистанции. Вместе с наращиванием скорости нужно уменьшать величину ускорения, вплоть до 30 метров дистанции – к этому времени скорость должна составлять около 95% от максимальной.

Во время стартового разбега увеличение скорости больше достигается удлинением шаговой длины, а не частоты. При этом не допускается слишком широкая постановка ног, поскольку это может привести к переходу на прыжки и сбою двигательного ритма. Чтобы этого не происходило, нужно внимательно контролировать частоту и длину шагов, а достигнуть этого можно лишь в процессе длительных тренировок.

При забегах на короткие дистанции ногу нужно преимущественно на носок и не допускать, чтобы она опускалась на пятку, особенно на первом этапе забега. Скорость бега будет увеличиваться, если ноги будут быстро переставляться вниз и назад. Движения рук должны быть энергичными, с высокой амплитудой, которая заставит ноги повторять движения с крупным размахом. Постановка стоп осуществляется с большей шириной, чем на последующих этапах забега, затем она расстояние между стопами постепенно сужается. Но и слишком широко ставить стопы нельзя – это вызовет нарушение центра тяжести и приведет к раскачиванию корпуса, а также к снижению эффективности отталкивания.

БЕГ ПО ДИСТАНЦИИ

Во время бега по дистанции туловище должно быть наклонено на 12-15° от вертикали, при этом наклон меняется: когда происходит отталкивание, плечи чуть отводятся назад, а в фазе полета наклон повышается. Стопы нужно ставить вдоль одной линии, при этом ноги касаются поверхности упруго, начиная с носка.

При амортизации нога сгибается в коленном и тазобедренном суставах, а разгибается в голеностопном. При отталкивании бегун быстро переносит маховую ногу вверх и вперед, а толчковая нога распрямляется во время высоко поднятого бедра второй ноги. Отталкиваясь, спортсмен разгибает опорную ногу.

В фазе полета бедра сводятся очень быстро, а нога после отталкивания двигается вверх и назад, при этом движение бедра маховой ноги выводит голеностопный сустав резко вверх, почти к ягодице. Когда маховая нога выводится вперед, голень перемещается вниз и вперед, при этом нога упруго опускается на носок.

Руки спортсмен должен согнуть в локтях под прямым углом, кисти при этом сжать в кулак, но без особого напряжения. Движение рук – разноименное, при котором движущаяся вперед рука несколько сгибается внутрь, а движущаяся назад – наружу. Чтобы туловище не раскачивалось, сильно перемещать руки в стороны не рекомендуется.

ФИНИШИРОВАНИЕ

Примерно за 20 метров до финишной черты скорость бега неизбежно падает. Задачей спортсмена является продержаться с максимальной скоростью бега вплоть до финиша, либо устранить факторы, которые приводят к снижению скорости. Когда мышцы утомляются, длина бегового шага уменьшается. Поэтому, ближе к финишу, рекомендуется повысить частоту шага – это осуществляется увеличением интенсивности движения рук.

Завершение дистанции происходит в момент касания финишной черты. Чтобы коснуться ее быстрее, спортсмен должен сделать резкий поворот корпуса вперед, при этом отводя руки назад. Можно также немного развернуть туловище вбок и коснуться финишной ленты плечом. Данные техники позволяют ускорить касания спортсмена финишной черты.

Низкий старт и стартовый разбег

Обучение бегу с низкого старта

Низкий старт— наиболее распространенный способ начала спринтерского бега, так как позволяет быстрее начать бег и развить максимальную скорость на коротком отрезке. Для обеспечения удобства и прочности опоры ног используются стартовые колодки или стартовые станки.

Наиболее оптимальным для школьной практики является такой способ установки стартовых колодок, когда передняя колодка для сильнейшей (толчковой) ноги устанавливается на расстоянии 1,5 стопы от линии старта, а задняя — на расстоянии 1-1,5 стопы от передней (или на расстоянии длины голени от передней колодки). Опорная площадка передней колодки наклонена под углом 45-60°, задняя — под углом 60-80°. Расстояние между колодками по ширине обычно равно длине стопы.

По команде: «На старт!» учащийся перешагивает через стартовую линию и встает так, чтобы колодки оказались позади него. Далее ученик приседает, ставит руки на грунт, упирается стопой сильнейшей ноги в опорную площадку задней колодки. Затем он опускается на колено ноги, упирающейся в заднюю колодку, подтягивает руки за стартовую линию и ставит их вплотную к ней таким образом, чтобы опора тела приходилась на кисти, большие пальцы были повернуты внутрь, а остальные — наружу (можно опираться на кисти с согнутыми пальцами).

Руки в локтях должны быть выпрямлены, но не напряжены, плечи — слегка падать вперед. Спину следует округлить, но не напрягать. Голова свободно продолжает линию тела, а взгляд устремлен вперед на расстояние 0,5-1 м от стартовой линии.

По команде: «Внимание!» ученик отрывает колено ноги, упирающейся в заднюю колодку, от земли, поднимает таз несколько выше плеч и подает туловище вперед-вверх. Тяжесть тела перемещается на руки и впереди стоящую ногу. Переходить из положения «На старт!» в положение «Внимание!» следует плавно. Затем надо прекратить всякие движения, ожидая выстрела или команды: «Марш!».

После выстрела или команды: «Марш!» ученик отрывает руки от дорожки и одновременно отталкивается от колодок. Первой от колодки отрывается сзади стоящая нога, которая выносится вперед и слегка внутрь бедром. Чтобы сократить время и путь прохождения стопы от колодки до места ее постановки на грунт, первый шаг должен быть стелющимся, т.е. проносить стопу нужно возможно ближе к земле.

Благоприятные условия для наращивания скорости бега в возможно более короткий срок создаются благодаря достаточно острому углу отталкивания от колодок и наклонному положению тела спринтера при выходе со старта.

Методическая последовательность обучения технике низкого старта

1.Старты из различных исходных положений: из положения стоя согнувшись, из упора лежа согнувшись, из упора стоя на коленях, из упора стоя на одном колене (маховой ноги), туловище прямо, руки опущены вниз.

2.Стоять на сильно согнутой толчковой ноге, туловище горизонтально, другую ногу (прямую) отвести назад. Руки полусогнуты, одна впереди, другая сзади. Из этого положения начать бег, сохраняя горизонтальное положение туловища как можно дольше.

З. Наклоны туловища в ходьбе. Впереди стоящая нога согнута, руки опущены. По сигналу учителя — резкое движение вперед головой и плечами. Нога, стоящая сзади, активным движением бедра выносится вперед по кратчайшему пути, а нога, стоящая впереди, с нарастающим усилием проталкивает учащегося вперед, он принимает положение, как при беге с низкого старта в момент ухода с колодок, и переходит на бег.

4. Выполнение команд: «На старт!» и «Внимание!» без стартовых колодок. Учитель проверяет правильность принятия стартовых положений занимающихся и устраняет ошибки.

Только после того как все учащиеся освоят стартовые позиции, можно переходить к обучению бегу с низкого старта.

5. Бег с низкого старта без колодок (без сигнала и по сигналу учителя). Выполнение низкого старта без стартового сигнала необходимо для того, чтобы учащиеся могли сосредоточить внимание на правильности формы и ритма движений, а не на быстроте и силе выполнения.

6. Установка стартовых колодок.

Выполнение команд: «На старт!», «Внимание!» с колодок. Положение по команде: «Внимание!» сохранять неподвижно 2-3 сек.

  1. Выталкивание от стартовых колодок без шага приземления на руки. Впереди колодок можно положить мат для смягчения падения на кисти.

  2. Прыжки в длину с места из положения низкого старта с колодок. Упражнения 8 и 9 выполняются для овладения техникой отталкивания.

  3. Бег с низкого старта с колодок без сигнала.

  4. Бег с низкого старта с колодок по сигналу учителя (команда:«Марш!», выстрел стартового пистолета, хлопок стартовой хлопушки). Учащимся дается установка на быстрое выполнение первого шага.

Упражнения для закрепления и совершенствования техники низкого старта

Бег с низкого старта с колодок в горку.

  1. Бег с низкого старта с колодок по различным сигналам, заменяющим стартовые команды (например:«Гоп!», «Беги!» и т.п.).

  2. Бег с низкого старта с колодок с затягиванием команды: «Марш!» после команды: «Внимание!» на 3-5 сек.

  3. Бег с низкого старта с колодок после выполнения кувырка вперед.

  4. Бег с низкого старта с колодок после прыжка в длину с места.

  5. Из положения «На старт!» ‘бросок набивного мяча вперед с последующим быстрым стартом, пытаясь догнать летящий мяч.

Специальные упражнения

К коротким — спринтерским классическим дистанциям в легкой атлетике относятся: бег на 100, 200 и 400 м. В зимнее время, когда соревнования проходят в закрытых помещениях — манежах, к вышеперечисленным дистанциям прибавляется бег на 60 м.

Известно, что бег на короткие дистанции подразделяется на 4 фазы: старт, стартовый разбег, бег по дистанции, финиширование. Бегун должен уметь быстро выбегать со старта, развить высокую скорость в стартовом разбеге, достичь максимальной скорости во время бега на дистанции и по возможности еще увеличить ее на финише или сохранить скорость до финишной черты.

Комплекс упражнений

для улучшения техники бега на короткие дистанции, ознакомим с комплексом упражнений для совершенствования низкого старта, стартового разбега, бега по дистанции и финиширования.

Для совершенствования техники низкого старта применяются следующие упражнения.

  1. Выполнение команды «На старт!» (б-8 раз). Бегун выполняет команду «На старт!» следующим образом. Он приседает, ставит руки у стартовой линии, упирается ногой во впередистоящую колодку, другую ставит в заднюю стартовую колодку. Встав на колено сзади стоящей ноги, бегун ставит руки вплотную к линии старта, руки расставлены примерно на расстоянии ширины плеч. Четыре пальца руки ставятся вместе, большой отдельно, параллельно четырем пальцам. Туловище выпрямлено.

  2. Выполнение команды «Внимание!» (6-8 раз). При выполнении команды «Внимание!» бегун немного выпрямляет ноги, сзади стоящая нога поднимается, не касаясь поверхности дорожки, ОЦМ бегуна несколько перемещается вперед, таз поднимается выше уровня плеч, голова находится прямо по отношению к туловищу.

  3. Быстрый бег по сигналу «Марш!» (б-8 раз).

  4. Метание набивного мяча из различных исходных положений двумя руками вперед (б-8 раз).

  5. Метание набивного мяча из различных исходных положений двумя руками вперед с последующим стартовым ускорением — 15-20 м (6-8 раз).

  6. Прыжок в длину с места (8-10 раз).

  7. Прыжок в длину из стартовых колодок (10 раз).

  8. Выбегание со старта под планкой или резиновым жгутом (8-10 раз).

  9. Упражнение с партнером. Выбегание со старта, партнер упирается руками в плечи бегуна, стоя лицом к бегуну. Бег с сопротивлением (8-10 раз х 20 м).

  10. Старт с сопротивлением (с резиновым жгутом, который держит сзади партнер, с шиной (8-10 раз х 30 м).

  11. Бег в гору (б-8 раз х 30-40 м).

  12. Бег по лестнице (4х6 раз).

  13. Выпрыгивание вверх из и.п. сед на одной ноге, другая прямая — «пистолетик» (8-10 раз).

Для совершенствования стартового разгона используют многочисленные упражнения скоростно-силовой направленности, в основном это различные многоскоки, бег.

  1. Прыжки на одной ноге (ЗхЗ0 м на каждую ногу).

  2. Прыжки на двух ногах (5х30 м).

  3. Прыжки «с ноги на ногу» (6х40-50 м).

  4. Прыжки в длину с места (8-10 раз).

  5. Тройной прыжок с места (8-10 раз).

  6. Прыжки в глубину с последующим выпрыгиванием вверх (8-10 раз).

  7. Прыжки по лестнице на одной ноге или двух ногах (2-3 раза на каждую ногу, 20 м).

  8. Различные многоскоки в гору (прыжки на одной ноге, на двух ногах, с ноги на ногу): 2-3 раза на каждой ноге, 3 раза на двух ногах, 5-б раз с ноги на ногу.

  9. Бег с барьерами (между барьерами пробегать в 3, 5 шагов; 4-5 раз х 50-60 м).

23.Выполнение прыжковых упражнений на время (прыжки, на одной ноге, на двух ногах, с ноги на ногу).

24. Прыжки на одной ноге (2 раза х 20 м на каждую ногу).

25. Прыжки на двух ногах (2 раза х 20 м).

26. Прыжки с ноги на ногу (4 раза х 30-40 м).

27. Прыжки в глубину с последующим выпрыгиванием вверх (6-8 раз).

28.Прыжки на одной ноге через отметки (3-5 раз х 30 м на каждую ногу).

29. Прыжки с ноги на ногу через отметки.

30.Бег в гору (5, 6 раз х 30-40 м).

31. Бег с низкого старта на 30-40 м (3, 4 раза). (Обратить внимание на мощное быстрое отталкивание при сохранении стартового наклона туловища.)

32. Бег с высокого старта на 40 м (3-5 раз). (Выход со старта в наклоне.)

Основными средствами подготовки бегунов на короткие дистанции являются бег с максимальной скоростью и упражнения скоростно-силовой направленности.

Для того чтобы бегун быстро бежал по дистанции, он должен выполнять следующие упражнения:

  1. Бег с максимальной скоростью на отрезках 60-80 м (4 раза).

  2. Бег с низкого старта на дистанциях 30, 40. 60 м (5, 6 раз).

  3. Бег с коду на 30 м (5 раз).

Для развития быстроты применяются средства в облегченных условиях.

  1. Бег с горы 40-50 м (4-5 раз).

  2. Бег по беговой дорожке с небольшой горки (первые 10-12 м бегун сбегает с небольшой горки с последующим пробеганием по дорожке) (4, 5 раз х 50 м).

6.Прыжки в длину с полного разбега (3-5 раз).

7.Бег через барьеры 50х60 м (5, 6 раз).

8. Бег на месте на время (3-5 раз х 30 сек.).

9.Различныемногоскоки на время.

10. Прыжки на одной ноге (3 раза х 20-30 м на каждую ногу).

11. С ноги на ногу (4 раза х 40-50 м).

Для воспитания скоростной выносливости используют бег на различные дистанции. Бег на 150, 200 м с повтором каждой из дистанций является хорошим средством для воспитания скоростной выносливости.

  1. Бег 150, 200 м х 3, 4 раза. Достаточно хорошо использовать переменный бег.

150 м х 4 раза переменный бег.

200 м х 3 раза переменный бег.

  1. Бег с высоким подниманием бедра (30 м х 3 раза).

  2. Быстрый бег через отметки (30-40 м х 6 раз).

Это упражнение необходимо для совершенствования ритма бега.

1.Быстрый бег с поворота на прямую и с прямой дорожки с входом в поворот.

2. Бег 150 м х 3, 4 раза; 200 м х 3 раза.

Очень полезен для воспитания скоростной выносливости кроссовый бег.

Кроссовый бег 15-20 мин.

Для совершенствования 4-й фазы — финиширования применяют следующие упражнения:

  1. Наклон вперед на финишную черту с отведением рук назад при быстром беге (4-6 раз х 60 М).

  2. Пробегание отрезков 50-60 м с максимальной скоростью с ускорением на финише (4-6 раз х 50-60 м).

  3. Бег на 100, 200 м с низкого старта.

Низкий старт и стартовый разгон в беге на короткие дистанции | План-конспект урока по физкультуре (5 класс):

Конкурс педагогических достижений по физической культуре и спорту в образовательных учреждениях Санкт-Петербурга в 2019 году

НОМИНАЦИЯ

«Творческий потенциал учителя физической культуры при проведении учебной работы»

УЧАСТНИК КОНКУРСА

Гапонова Елена Юрьевна

учитель физической культуры и спорта

ГБОУ школа №602 Петродворцового района г. Санкт-Петербурга

КОНСПЕКТ УРОКА

физической культуры

по разделу программы «Легкая атлетика»

для учащихся  5_ класса (11-12 лет)

Тема урока: « Низкий старт и стартовый разгон в беге на короткие дистанции»

Санкт-Петербург

2019

План-конспект урока по физической культуре для учащихся 5 классов

Тема: « Низкий старт и стартовый разгон в беге на короткие дистанции»

Цель урока: Обучить технике низкого старта и стартового разгона.

Задачи урока:

1.Образовательная: Обучить технике выполнения низкого старта и           стартового  разгона с «живых колодок»

2.Оздоровительная: Содействовать укреплению опорно-двигательного аппарата, сердечно-сосудистой  и дыхательной систем.

3. Воспитательная: Способствовать воспитанию сознательной дисциплинированности, смелости и решительности.

4. Развивающая: Способствовать развитию координационных и скоростно-силовых качеств, внимания, быстроты двигательной реакции.

Личностные результаты:

1. Формирование  внутренней мотивации проявлять ответственное отношение к одноклассникам.

2. Воспитание дисциплины по средствам  усложнения условий выполнения заданий с учетом индивидуальных личностных свойств учащихся.

Метапредметные результаты:

1. Формирование первоначальных представлений о способах наблюдения для проведения самостоятельных форм занятий.

2. Овладение умениями работать индивидуально и в группе, взаимодействовать со сверстниками.

Предметные результаты:

1. Освоить основы рациональной техники движений в беге на короткие дистанции.

2.  Представлять физическую культуру как средство укрепления здоровья, физического развития и физической подготовки человека.

Использование современных образовательных технологий в уроке:

  1. Здоровьесберегающие технологии.
  2. Технологии разноуровнего обучения.
  3. Технологии коллективного обучения.
  4. Компьютерные технологии.

Время проведения урока:  11.00-11.45 (45 мин.)

Место проведения: спортивный зал 12*24

Дата проведения урока: 25.02.2019

Оборудование и инвентарь: Фишки, свисток, хлопушка, кубики, секундомер, компьютер.

Части урока (занятия) и их продолжительность

Частные задачи к конкретным видам упражнений

Содержание учебного материала

Дозировка

Организационно-методические указания

Вводно — подготовительная часть (15 мин.)

Обеспечить начальную организацию и психологическую готовность учащихся  к уроку

Построение учащихся в одну шеренгу

30 сек

Организация и выполнение строевых команд

Создать целевую установку на выполнение конкретных результатов в предстоящей деятельности

Сообщение учащимся задач урока.

 

30сек.

Обеспечить предельную конкретность задач урока  достигнуть понимания их формулировок.

Способствовать активизации внимания и организованности учащихся.

 

Перестроение в  колонну по одному, поворотом на месте, ходьба в обход по залу с размыканием на дистанцию в два шага.

30сек.

Выполнять перестроение по команде и под счет учителя

Развивать правильную осанку

Ходьба:

— на носках;

— на пятках;

— выпадами;

— в полуприседе;

15м

15м

15м

15м

Следить за соблюдением правильной осанки: спина прямая, плечи развернуты.

Способствовать общему разогреванию и постепенному введению организма учащихся в работу

Организовать учащихся к выполнению общеукрепляющих упражнений

Бег:

— равномерный;

— приставным шагом правым боком;

— скрестным шагом левым боком;

— с высоким подниманием бедра;

—  перекат с пятки на носок с          подскоком

Ходьба в заданном темпе по периметру зала.

Перестроение из 1 колонны в 2 поворотом в движении.

До 3 мин

15м

15м

15м

15м

15 м

Следить за дыханием, согласованной работой рук и ног. Обратить внимание на сохранение дистанции.

По звуковому сигналу.

(свисток)

Акцентировать внимание учащихся на сохранение дистанции.

Содействовать увеличению эластичности мышечной ткани и подвижности в плечевом, локтевом, лучезапястном суставах

Содействовать увеличению эластичности мышечной ткани туловища и ног.

Комплекс ОРУ на месте(7-8 мин)

I.И.П. Стойка, ноги врозь, руки на пояс. Наклоны головы:

1-вправо,

2-И.П.

3-влево

4-И.П.

5-вперед,

6-И.П.

7- назад

8- И.П.

II. И.П. Широкая стойка, ноги врозь, руки перед грудью в замок.

1-8-волнообразные движения рук вверх-вниз

III.И.П.-О.С.

1-8 круговые движения прямыми руками вперед

9-16 круговые движения прямыми руками назад.

IV.И.П. Стойка ноги врозь.

1-8 круговые движения прямыми руками, правая рука вперед, левая назад.

9-16 круговые движения прямыми руками, левая рука вперед, правая назад

V. И.П. стойка ноги врозь, руки на пояс.

1- наклон туловища вправо, левая рука  вверх, правая за спину.

2.И.П.

3. — наклон туловища влево, правая  рука  вверх, левая за спину.

4. И.П.

VI. И.П. широкая стойка ноги врозь, руки на поясе.

1 – наклон к левой ноге;

2 –наклон вперед;

3 – наклон к правой к ноге;

4 – И.П..

VII. И.П. стойка ноги врозь, руки в стороны- в перед.

1 – мах  левой ногой к правой руке;

2 – И.П.

3 – мах  правой ногой к левой руке;

4 – И.П.

VIII.И.П. присед на правой, левая в сторону на пятку, руки перед грудью.

1-2- перенос тяжести тела на левую ногу.

3-4- перенос тяжести тела на правую ногу.

VIII.И.П.-выпад правой ногой вперед, руки на поясе.

1-3-пружинящие покачивания.

4-смена положения ног в прыжке.

IV.И.П. О.С.

1 – упор присев;

2  — упор лежа;

3 – упор присев;

4 – И.П.

3-4 раза

3-4 раза

3-4 раза

3-4 раза

3-4 раза

3-4 раза

6-8 раз

6-8 раз

6-8 раз

4-6 раз

Следить за осанкой.

Выполнять с высокой амплитудой.

При выполнении движений назад максимально свести лопатки

Выполнять повороты со средней амплитудой.

Наклон выполнять как можно ниже, рука прямая.

Ноги прямые. Наклон глубже.

Мах прямой ногой.

Руки прямые, нога в колене выпрямляется.

Спина прямая, пружинящие движения большой амплитуды.

Ноги выпрямлены в коленях.

Основная часть (23 мин.)

 

Содействовать

осмыслению учащимися техники выполнения бега с низкого старта

 

Рассказ: низкий старт; стартовый разгон, стартовые колодки.

2 мин.

Показ видео.

 Девочки строятся  на средней линии,  мальчики на лицевой линии. Образуя прямой угол. Рассказать про низкий старт и стартовый разгон.

Формировать навык выполнения низкого старта

Упр. I

И.П. О.С.

1. Упор присев, руки перед линией старта. Команда на «Старт»

2. Команда «Внимание»

3.Команда «Марш

2 раза

По команде «на старт»

Стопы  ставятся на расстояние 1-1.5 стопы от стартовой линии, большие пальцы  повернуты внутрь, а остальные – наружу (можно опираться на кисти с согнутыми пальцами)

По команде «Внимание» учащийся поднимает таз несколько выше плеч и подает туловище вперед вверх. Вес тела переносится больше на руки.

По команде «Марш», учащийся отрывает руки от пола и одновременно отталкивается и начинает двигаться вперед. Упражнение выполняется по сигналу

Выбегание со старта

 4-5 м.

Упр. II

И.П. О.С.

1. Упор присев, руки перед линией старта. Команда на «Старт»

2. Команда «Внимание»

одну ногу отводит назад-вверх.

3. Команда «Марш»

2 раза

Акцентировать внимание на сохранении равновесия

Упр. III

И.П. Команда на «Старт»

. Положение низкого старта

2. Команда «Внимание»

Отводит одну руку  назад.

3.Команда «Марш»

2 раза

Руки, следует выпрямить в локтях и расположить их немного шире плеч. Толчковая нога

ставится на расстояние 1-1.5 стопы от линии старта. Колено маховой ноги ставится на одну линию со стопой толчковой ноги.

По Команде «Внимание»

Отрывает колено маховой ноги от опоры, приподнимает  таз несколько выше плеч и подает туловище вперед вверх. Руку, противоположную  моховой ноге, отводит назад. Стопа маховой ноги упирается в пол.

Выбегание со старта

 4-5 м.

Ознакомить учащихся с низким стартом с «живых колодок

Упр. IV

1. Команда «На старт»

2.Команда «Внимание»

3.Команда «Марш»

2 раза

По команде «На старт»,

учащийся ногами должен упереться в колодки, а руки приставить к стартовой черте, при этом ему необходимо опуститься на колено маховой ноги.

По команде «Внимание», Отрывает колено маховой ноги от опоры, приподнимает  таз несколько выше плеч и подает туловище вперед вверх.  Плечи должны выдвинуться немного вперед, за стартовую линию.

По команде «Марш», учащийся отрывает руки от пола и одновременно отталкивается и начинает двигаться вперед.

Формировать навык выбегания с сохранением оптимального наклона туловища.

Игра «Преследователи»

Учащиеся в парах встают по кругу, обозначенному фишками.

1 номер выполняют команду на старт.

2 номер делает

 «живые колодки».

Бег идет против часовой стрелки. Финиширование происходит касанием рукой плеча своей пары.

                Х

                                 

 Х                             Х

    Х                         Х

                 Х

                             

 направление  

   движения

Совершенствовать технику старта с «живых колодок»

Эстафета «Встречная»

Учащиеся строятся в команды. Команды девочек и команды  мальчиков. Стартуют с «живых колодок»,  финишируют на противоположной стороне, передача происходит касанием руки первого в колонне.  

     М                       М

    Д                           Д

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ ЧАСТЬ (7 МИНУТ)

Содействовать оптимизации ритма дыхания и ЧСС.

Ходьба на месте, построение в шеренги.

20-30 сек

Остановка и перестроение по команде учителя

Содействовать осмыслению учащимися результативности собственной учебно-познавательной деятельности

Подведение итогов урока, выставление оценок за урок.

    1-2 мин.

Стимулировать учащихся к самоанализу результативности работы на уроке. Оценить степень решения задач урока.

Список литературы:

  1. Ионов Д.П.  – Бег во всех измерениях, Лениздат, 1984
  2. Матвеев А.П., Мельников С.Б. – Методика физического воспитания с основами теории, М., 2001
  3. Ежи Таланга – Энциклопедия физических упражнений – М, ФиС, 1998
  4. Холодов Ж.К., Кузнецов В.С. –Теория и методика физического воспитания и спорта, М.1978

Закрепление техники низкого старта и техники бега на короткие дистанции в 6 классе.

Подгото-вительная

(10мин)

Основная

(25мин)

Заключи-

тельная

(5мин)

I. Построение.

II. Приветствие.

III. Сообщение задач урока

IV.Ходьба по кругу

1)На носках

2)На пятках.

3)На внешней стороне стопы.

4)В полуприседе.

VI.Лёгкий бег.

VII. Упражнения на восстановление дыхания и расслабление

1)Ходьба в сочетании с дыхательными упражнениями: 1-3 руки через стороны вверх-глубокий вдох. 4-вернуться в и. п.- полный выдох;

VIII. Перестроение из колонны по одному в колонну по два

IХ. ОРУ

1) И.п.-о.с, круговые движения руками

1-4- вперёд, 5-8- назад

2) И.п.-руки к плечам

1- свести локти вперёд

2-отвести локти назад

3) И.п.-руки на поясе

1- плечи вверх

2- и.п.

4) И.п – стойка ноги врозь, руки на поясе

1- наклон вправо

2 и.п.

3-4 то же влево.

5) И.п.- руки перед собой в «замке»

Повороты вправо влево с закручиванием в пояснице.

6) И.п.- стойка ноги врозь.

Наклоны к правой и левой ноге.

7) И.п. руки на пояс

1- мах правой, хлопок под ногой

2-и.п

3-4 то же левой

IХ. Закрепление техники бега на короткие дистанции.

1) Бег с высоким подниманием бедра.

2)Семенящий бег.

3)Захлёст голени.

4)Бег с толчками вверх.

5) . Перестроение в две шеренги

6)Движение руками на месте.

И.п. одна нога впереди на полной ступне, другая сзади на носке. Туловище слегка наклонено вперёд, руки согнуты(одна вынесена вперёд, другая назад)

Смена положения рук как при беге.

7)Бег с сопротивлением сзади.

И.п. двое учащихся становятся в затылок друг за другом. Впередистоящий отводит руки назад и подаёт их партнёру По команде первый начинает бежать, а второй, оказывая сопротивление, двигается за ним. Поменяться.

8)Бег с сопротивлением спереди.

И.п.- двое учащихся становятся лицом друг к другу, один кладёт руки на плечи бегуна. По команде бегун, преодолевая сопротивление движется вперёд.

Поменяться.

Х. Закрепление техники низкого старта

1) Бег с низкого старта под команды.

2) Игра «Выдерни ленточку»

Игроки команды А становятся на первую линию и получают ленточки, которые они закладывают за резинку тренировочных штанов (трусов).Игроки команды Б становятся на вторую линию старта. По сигналу обе команды принимают низкий старт и по команде «Марш» начинают бег. Каждый бегун, выбегающий сзади, старается выдернуть ленточку у игрока, бегущего впереди, прежде чем тот достигнет финиша. Игру провести несколько раз, меняя команды игроков на линиях старта. Побеждает команда, игроки которой овладели большим количеством ленточек.

ХI. Ходьба по кругу на восстановление дыхания.

ХII. Построение в одну шеренгу.

Подведение итогов урока. Домашнее задание: повторить положения «На старт!», «Внимание!».

30сек.

30сек.

1мин. 30сек.

2мин.

5 мин

1мин.

6-8 раз

6-8 раз

6-8 раз

6-8 раз

6-8 раз

6-8 раз

6-8 раз

30м

30м

30м

30м

2 по 15 сек

2 по30м

2 по 30м

2 раза

5мин.

30 сек

3 мин

Обратить внимание на спорт. форму.

Настроить учащихся на решение поставленных задач

Спина прямая

Выполнять под счет

Следить за техникой бега

Следить за осанкой.

Одна нога сильно согнута в колене, высоко поднята, а другая полностью разогнута и опирается на носок. Руки согнуты в локтях.

Шаги мелкие 20-30 см. Смена ног частая.

На пятки не вставать, руки работают как при беге, корпус держать прямо.

Упражнение выполняется за счёт быстрого сгибания голеностопа, направление толчка больше вверх, чем вперёд.

Следить за правильным выполнением упражнения.

Выбегать строго по сигналу

Игроки, выбывшие из игры, выполняют прыжок в длину с места (5раз),отжимания (10раз), упр. на пресс (15 раз).

МЕТОДИКА ОБУЧЕНИЯ БЕГУ С НИЗКОГО СТАРТА. Радоснов В.М., Радоснова О.И.,Чивжель В.А. Казахский Национальный Технический Университет им. К.И. Сатпаева.

КОМПЛЕКС УПРАЖНЕНИЙ 18+

КОМПЛЕКС УПРАЖНЕНИЙ 18+ РАЗМИНКА 1. Бокс. Одновременно двумя руками, сжатыми в кулак, делать быстрые и резкие удары вперед, затем вверх. Ноги на ширине плеч. Повторить 30 раз вперед, затем 30 раз вверх.

Подробнее

КОМПЛЕКС УПРАЖНЕНИЙ 30+

КОМПЛЕКС УПРАЖНЕНИЙ 30+ РАЗМИНКА 1. Бокс. Одновременно двумя руками, сжатыми в кулак, делать быстрые и резкие удары вперед, затем вверх. Ноги на ширине плеч. Повторить 30 раз вперед, затем 30 раз вверх.

Подробнее

двумя руками: -сидя м -стоя м 5,8 6,6 7,0 12,5 13,0 13,5

двумя руками: -сидя м -стоя м 5,8 12,5 6,6 13,0 7,0 13,5 Контрольно-переводные нормативы для групп начально подготовки (девушки) отделение волебол п/п Контрольные нормативы Группы начально подготовки (на

Подробнее

Изометрические упражнения

Изометрические, или статические упражнения отличаются от динамических упражнений тем, что при их выполнении мышца напрягается не укорачиваясь — силовые напряжения, в том числе и максимальные, не сопровождаются

Подробнее

«Общая физическая подготовка» (ОФП)

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Калужский государственный университет им. К.Э. Циолковского»

Подробнее

на этапе начальной подготовки»

Санкт-Петербургское государственное бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования детей специализированная детско-юношеская спортивная школа олимпийского резерва по легкой атлетике 1

Подробнее

Приложение 4 к Приказу от г. 44-О

Приложение 4 к Приказу от 30.03.2017 г. 44-О О формах и содержании, системе оценок (отметок, баллов, показателей) при проведении индивидуального отбора поступающих по дополнительным предпрофессиональным

Подробнее

Обучение попеременному двухшажному ходу

Сергеев С.Е., тренер-преподаватель отделения по лыжным гонкам Заседание ГМО педагогов дополнительного образования детей физкультурно-спортивной направленности Обучение попеременному двухшажному ходу Попеременный

Подробнее

(см) Макс

Программа вступительных испытаний специальности 49.02.01 «Физическая культура» 1. Общие положения 1.1. Вступительные испытания предназначены для определения у поступающих уровня физической подготовленности

Подробнее

10 Ходьба на лыжах 1 км

Учебные нормативы 1 класс Упражнения оценка «5» «4» «3» 1 Прыжок в длину с места (см) 140 115 100 2 Метание набивного мяча (см) 295 235 195 3 «Челночный бег» 3х10 м (сек.) 9.9 10.8 11.2 4 Прыжки со скакалкой

Подробнее

КОМПЛЕКС УПРАЖНЕНИЙ 40+

КОМПЛЕКС УПРАЖНЕНИЙ 40+ РАЗМИНКА 1. Бокс. Одновременно двумя руками, сжатыми в кулак, делать быстрые и резкие удары вперед, затем вверх. Ноги на ширине плеч. Повторить 30 раз вперед, затем 30 раз вверх.

Подробнее

«Общая физическая подготовка»

Министерство обования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное обовательное учреждение высшего обования «Калужский государственный университет им. К.Э. Циолковского» ПРОГРАММА

Подробнее

МЕТОДИЧЕСКАЯ РАЗРАБОТКА

Муниципальное казённое учреждение дополнительного образования «МИЛЬКОВСКАЯ ДЕТСКО-ЮНОШЕСКАЯ СПОРТИВНАЯ ШКОЛА» МЕТОДИЧЕСКАЯ РАЗРАБОТКА Инновации в проведении тренировочных занятий по лёгкой атлетике и северного

Подробнее

ПРОГРАММА ВСТУПИТЕЛЬНОГО ИСПЫТАНИЯ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ИВАНОВСКАЯ ПОЖАРНО- СПАСАТЕЛЬНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПРОТИВОПОЖАРНОЙ СЛУЖБЫ МИНИСТЕРСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Подробнее

ГТО Что я должен уметь

ГТО Что я должен уметь Бег на длинные дистанции Бег на выносливость проводится по беговой дорожке стадиона или любой ровной местности. Максимальное количество участников забега 20 человек. Бег на короткие

Подробнее

ВИДЫ ИСПЫТАНИЙ, НОРМАТИВЫ И ТРЕБОВАНИЯ

Форма и содержание вступительного испытания Экзамен по ОФП проводится как спортивное многоборье и включает в себя пять обязательных контрольных упражнений, которые позволяют определить уровень силовых,

Подробнее

Тема: «Методика обучения лёгкой атлетике»

Липецкий институт развития образования Кафедра педагогики и психологии Тема: «Методика обучения лёгкой атлетике» Доклад Учителя физкультуры МБОУ ООШ п. Тупки Чаплыгинского муниципального района Мисюрёва

Подробнее

Технологическая карта урока

Технологическая карта урока Предмет: физическая культура Учитель: Старых Ирина Владимировна, МКОУ «Алнерская основная школа» Класс: 8 Тема: «Лёгкая атлетика. Низкий старт. Стартовый разбег» Цель урока:

Подробнее

Физическая культура и спорт

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» Кафедра «Физвоспитания и спорта» МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ДЛЯ ОБУЧАЮЩИХСЯ

Подробнее

Общая программа упражнений: Уровень 2

ПАМЯТКА ПАЦИЕНТУ И ЛИЦУ, ОСУЩЕСТВЛЯЮЩЕМУ УХОД ЗА ПАЦИЕНТОМ Общая программа упражнений: Уровень 2 В этой информации описывается Уровень 2 общей программы упражнений, которая поможет вам с физическим восстановлением.

Подробнее

СОДЕРЖАНИЕ ВСТУПИТЕЛЬНЫХ ИСПЫТАНИЙ

2 СОДЕРЖАНИЕ ВСТУПИТЕЛЬНЫХ ИСПЫТАНИЙ Вступительные испытания по виду спорта баскетбол проводятся в форме тестирования, которое заключается в выполнении контрольных упражнений (тестов), предусмотренных

Подробнее

ФАКУЛЬТЕТ ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ

ФАКУЛЬТЕТ ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ Оглавление Направление «Педагогическое образование», профиль «Физическая культура»… 2 ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ИСПЫТАНИЕ ПО ОБЩЕЙ ФИЗИЧЕСКОЙ ПОДГОТОВКЕ… 2 ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ИСПЫТАНИЕ

Подробнее

СТРЕТЧИНГ (упражнения на растяжение)

СТРЕТЧИНГ (упражнения на растяжение) Рогачева И.П. Любые движения, способствующие повышению подвижности того или иного сустава, могут считаться упражнениями на растяжку. 1 Эффект регулярных занятий на

Подробнее

Физическая культура и спорт

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ДЛЯ ОБУЧАЮЩИХСЯ ПО ОСВОЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ Физическая

Подробнее

баллы Бег 100 м (с) Прыжок в длину с

Приложение 1 Вступительные испытания и требования по общей физической подготовке в соответствии с избранным видом спорта БИАТЛОН Бег 100 м (с) 13.3 13.7 14.1 14.5 14.9 15.5 15.9 16.3 16.7 17.1 Прыжок в

Подробнее

Техника низкого старта — I. Виды старта. 4 Глава ii. Низкий старт. Спринтерский бег. 6


Подборка по базе: Презентация Виды головоломок.pptx, Асбест- свойства, виды и применение.docx, Кательсон ТА ПЗ №3 виды поведения в разных социальных системах.d, лексическая сочетаемость и ее виды.docx, Реферат Виды налогов.docx, Презентация Основные виды вооружения.pptx, Емельянова Наталья коллективные трудовые споры понятие, стороны,, Кокуркин С, Виды трудовых договоров по срокам.doc, 1 глава ВКР ресторан.docx, Презентация к уроку математики в 5 классе по теме Треугольники и

Оглавление


Введение 2

Глава I. Виды старта. 4

Глава II. Низкий старт. Спринтерский бег. 6

Заключение 9

Список используемой литературы 10

Введение

В наши дни уже миллионы людей осознали преимущество интенсивного движения. Стремительно развиваются компании, организующие для людей возможность заняться всевозможными видами спорта.

Медицинские исследования показали, что плохое состояние здоровья напрямую связано с недостатком двигательной активности. Понимание этого факта заставляют людей полностью менять их образ жизни.

В древности люди и не знали о таких проблемах, т.к. им приходилось всегда трудиться, чтобы выжить. Работа на свежем воздухе, охота и рыболовство, собирательство – все это оказывало благоприятное воздействие на здоровье наших предков.

С приходом промышленной революции люди заметили ее пагубное влияние на организм. Люди покупают все больше машин, выхлопные газы, промышленные отходы, далее — в преимуществе, сидячий образ жизни. Машины хоть и помогают нам в повседневной жизни, но они и приносят не мало вреда.

Без ежедневных нагрузок наш организм страдает. К счастью, в последние годы ситуация начала меняться.

Спорт позволяет компенсировать недостаток движения, повысить энергетические затраты. Кроме того, в реалиях современности, именно занятия спортом и физкультурой становятся единственными доступными способами проявления активности, позволяющими восполнить естественную потребность каждого человека в определенном количестве нагрузок и движения. Бег является самым простым и эффективным физическим упражнением, которое позволяет задействовать почти все части связочного и мышечного аппарата.

Бег — 1. Один из естественных способов передвижения человека в пространстве. Главное отличие бега от ходьбы — наличие фазы полета в процессе выполнения беговых шагов. 2. Самостоятельная дисциплина легкоатлетического спорта, наиболее распространенное физическое упражнение, входящее в состав различных спортивных дисциплин.

Для бега характерен тот же цикл движений, что и при ходьбе, те же действующие силы и функциональные группы мышц.

Изначально бег делится на две большие категории: профессиональный и любительский. Названия категорий говорят сами за себя и подробного их описания не требуется.

Также подбор вида беговых нагрузок должен осуществляться в зависимости от телосложения, возраста, общего уровня физической подготовки.

Целью данной работы является – рассмотрение правильной техники низкого старта в спринте.

Задачи:

– исследовать технику выполнения низкого старта в спринте;

– анализ общей характеристики бега.

Глава I. Виды старта.

Технику бега принято условно делить на следующие фазы: старт; стартовый разгон; бег по дистанции; финиширование. Рассмотрим некоторые из них.

Бег на длинные дистанции – 1000, 1500 и 2000 метров начинается с высокого старта.

Высокий старт. Техника выполнения. По команде спортсмен подходит к стартовой линии, ставит сильнейшую ногу носком к линии, не переступая её, другую отставляет назад, упираясь носком в грунт. Плечо и рука, разноименные выставленной вперед ноге, выносятся вперед, другая рука отведена назад. По команде «Внимание!» участник сгибает обе ноги таким образом, чтобы вес тела располагался впереди стоящей ноги (туловище наклонено вперед). По команде «Марш!» бегун отталкивается от грунта впереди стоящей ногой, маховая нога (сзади стоящая) активно выносится вперед от бедра, руки работают перекрестно.

Старт с опорой на одну руку – разновидность высокого старта. Применяется, кроме того, как упражнение, подводящее к низкому старту. В отличие от высокого старта по команде «На старт!», ноги согнуты синее, вес тела больше переносится вперед. Рука, противоположная ноге, выставленной вперед, касается грунта, другая, согнутая в локте, отведена назад. По команде «Внимание!» тяжесть тела переносится на руку и толчковую ногу. По команде «Марш!» бегун производит отталкивание от грунта рукой и обеими ногами. Первые шаги делаются в большом наклоне, который постепенно уменьшается.

Старт с опорой на одну руку – разновидность высокого старта. Применяется как упражнение, подводящее к низкому старту. В отличие от высокого старта по команде «На старт!», ноги согнуты, вес тела больше переносится вперед. Рука, противоположная ноге, выставленной вперед, касается грунта, другая, согнутая в локте, отведена назад. По команде «Внимание!» тяжесть тела переносится на руку и толчковую ногу. По команде «Марш!» бегун производит отталкивание от грунта рукой и обеими ногами. Первые шаги делаются в большом наклоне, который постепенно уменьшается.

Низкий старт. Низкий старт – наиболее распространенный способ начала спринтерского бега, так как позволяет быстрее начать бег и развить максимальную скорость на коротком отрезке. Для обеспечения удобства и прочности опоры ног используются стартовые колодки или стартовые станки.

Глава II. Низкий старт. Спринтерский бег.

Спринт – это бег или гонка на коротких дистанциях на предельных скоростях. Такой бег называется спринтерским, а бег на длинные дистанции – стайерским или марафонским.

Спринтерские дистанции бывают от 30 до 400 м. Олимпийские дистанции – 100, 200 и 400 метров и эстафеты 4×100 метров и 4×400 метров. Бег на 60 метров включён в программы чемпионатов мира и Европы. На других состязаниях бывают нестандартные дистанции – 30, 50, 150, 300, 500 метров и эстафета 4×200 метров.

Спринтерский бег во время соревнований, в отличие от стайерского, начинается с низкого старта. Это его особая техническая тонкость.

Спринтерский бег, в отличие от стайерского, активизирует анаэробные процессы в организме. Это требует большого акцента на силовую работу во время тренировки и большой доли специальных и имитирующих тренировок. Обычным бегом в равномерном темпе спринтеры также занимаются, но объёмы, по сравнению с марафонцами, у них ниже.

Спринтеры отличаются от стайеров телосложением. Они всегда крепкие, у них как на ногах, так и в верхней части тела сильнее выражена мускулатура, которая является частью скоростной машины, позволяющей побеждать на коротких забегах.

Самый распространённый вариант старта на спринте – низкий старт. Бегун находится в упоре на руки, ноги сзади, одна нога прямая, вторая согнута в колене и вынесена впёред – это толчковая, более сильная нога. По команде «Внимание!» вес переносится на руки, таз поднимается вверх. Из этой позиции по команде «Марш!» бегун со всей силы отталкивается от земли. Эту технику можно увидеть наглядно на Рисунке 1.

Рисунок 1.Техника нижнего старта.

Сгруппировавшись на старте, проще всего войти в стартовый разгон, где уже требуется развивать предельную скорость за счёт максимальной частоты и длины шага. Скорость развивается первые 25-30 метров – и её спринтер должен сохранить до финиша.

Бег на дистанции проходит всегда только на мысках – это существенное отличие техники спринтерского бега от других видов. Одновременно сохраняется интенсивное движение рук.

Финиш – это тоже особый этап в беге спринтов. Самый эффективный метод финиширования спринтера, которому нужно продолжать борьбу за каждую секунду, – «бросок» на финишную линию грудью или плечом, которое было впереди в тот самый последний шаг.

Рекорд на 60 метров среди мужчин принадлежит Коулману Кристиану (США, 2018 года) – 6,34 секунды, среди женщин рекорд держит наша соотечественница Ирина Привалова – 6,92 секунды.

Первый мировой рекорд (официальный) на стометровке установлен на Олимпиаде в Стокгольме 1912 году. Его показал американец Дональд Липпинкотт – 100 метров за 10,6 секунд. Сейчас мировой рекорд на 100 метров принадлежит легендарному Усэйну Болту (Ямайка) – 9,58 секунд. У него же и олимпийский рекорд – 9,63 секунд. Эти рекорды были установлены в 2009 и 2012 году соответственно.

Заключение

Таким образом, необходимо сделать вывод, что спринтерский бег – это всегда большая скорость.

Быстрый бег требует длинного шага, высокого подъёма колена, интенсивного движения руками. Чтобы сделать длинный шаг с мощным выносом колена вперёд и вверх, нужны развитые и сильные мышцы бедёр и сила мышц нижней части корпуса, а крепкие руки нужны для могучего толчка на старте и импульсивного движения на всей дистанции.

Подготовка к спринтерским гонкам, как и любой вид бега, укрепляет сердце и лёгкие, развивает выносливость. Но самые интересные метаморфозы происходят внутри организма.

Через восемь недель скоростных тренировок увеличивается количество ферментов, которые отвечают за распад и ресинтез нашего универсального и эффективного источника энергии – аденозинтрифосфата, или АТФ в спортивной литературе. Во время работы мышц АТФ распадается, и высвобождается энергия, которую и использует наше тело. А потом начинается ресинтез АТФ – непрерывное восстановление.


  1. Физическая культура и спорт в вузе : учебное пособие : [16+] / А.В. Завьялов, М.Н. Абраменко, И.В. Щербаков, И.Г. Евсеева. – Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2020. – 106 с. : Институт археологии сегодня: Сборник научных биографий. М., 2000. 248 с.

  2. Сидорова, Е.Н. Специальные упражнения для обучения видам легкой атлетики : учебное пособие / Е.Н. Сидорова, О.О. Николаева ; Сибирский федеральный университет. – Красноярск : Сибирский федеральный университет (СФУ), 2016. – 148 с. : 

  3. История физической культуры и спорта : Учебник / В.В. Столбов, Л.А. Финогенова, Н.Ю. Мельникова. — 3. изд., перераб. и доп. — М. :

  4. Гришина, Ю.И. Общая физическая подготовка: Знать и уметь / Ю.И. Гришина. – Ростов-на-Дону : Феникс, 2010. – 250 с. :

  5. Кравчук, В.И. Легкая атлетика : учебно-методическое пособие : [16+] / В.И. Кравчук ; Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования, Кафедра физической культуры. – Челябинск : ЧГАКИ, 2013. – 184 с. :

Секреты успешной реализации стратегии

Кратко об идее

Блестящая стратегия может вывести вас на карту конкурентов. Но только четкое исполнение удерживает вас там. К сожалению, большинство компаний борются с внедрением. Это потому, что они слишком полагаются на структурные изменения, такие как реорганизация, для реализации своей стратегии.

Хотя структурные изменения имеют место в исполнении, они приносят только краткосрочные выгоды.Например, одна компания сократила свои управленческие уровни в рамках стратегии, направленной на устранение разочаровывающих результатов. Поначалу затраты резко упали, но вскоре слои вернулись обратно.

Исследования Нейлсона, Мартина и Пауэрса показывают, что образцы исполнительной власти сосредотачивают свои усилия на двух рычагах, гораздо более мощных, чем структурные изменения:

  • Уточнение прав на принятие решений — например, , с указанием того, кто «владеет» каждым решением и кто должен вносить свой вклад
  • Обеспечение потоков информации там, где это необходимо — , например, продвижение менеджеров по горизонтали, чтобы они создавали сети, необходимые для сотрудничества между подразделениями, что имеет решающее значение для новой стратегии

Сначала займитесь правами принятия решений и информационными потоками, и только затем измените организационные структуры и перестройте стимулы на поддержите эти шаги.

Идея на практике

Следующие рычаги имеют наибольшее значение для успешного выполнения стратегии:

Права на принятие решений

  • Убедитесь, что все в вашей компании знают, за какие решения и действия они несут ответственность.

Пример:

В одной глобальной компании по производству потребительских товаров решения, принятые руководителями подразделений и регионов, были отвергнуты корпоративными функциональными руководителями, которые контролировали распределение ресурсов.Решения застопорились. Накладные расходы росли по мере того, как подразделения набирали персонал для создания пуленепробиваемых кейсов для сложных корпоративных решений. Чтобы поддержать новую стратегию, основанную на большей ориентации на клиента, генеральный директор недвусмысленно возложил ответственность за прибыль на подразделения.

  • Поощряйте руководителей более высокого уровня делегировать оперативные решения.

Пример:

В одной глобальной благотворительной организации неспособность менеджеров на уровне страны делегировать полномочия привела к параличу принятия решений.Таким образом, руководство призвало региональных менеджеров делегировать стандартные операционные задачи. Это позволило этим менеджерам сосредоточиться на разработке стратегий, необходимых для выполнения миссии организации.

Информационный поток

  • Убедитесь, что важная информация о конкурентной среде быстро поступает в штаб-квартиру корпорации. Таким образом, топ-команда может выявлять закономерности и распространять лучшие практики по всей компании.

Пример:

В одной страховой компании точная информация о жизнеспособности проектов подвергалась цензуре по мере продвижения вверх по иерархии.Чтобы улучшить поток информации к высшему руководству, компания предприняла шаги по созданию более открытой и неформальной культуры. Топ-менеджеры начали общаться с руководителями подразделений во время совещаний руководства и устраивали регулярные обеды, на которых люди обсуждали самые насущные проблемы компании.

  • Облегчение потока информации за пределами организации.

Пример:

Чтобы лучше управлять отношениями с крупными клиентами, работающими с несколькими продуктами, компании B2B необходимо, чтобы ее подразделения общались друг с другом.Он поручил своей недавно созданной маркетинговой группе, ориентированной на клиента, стимулировать межкорпоративную коммуникацию. Группа выпускала регулярные отчеты, показывающие эффективность в сравнении с целевыми показателями (по продуктам и географическим регионам), а также предоставляла анализ основных причин пробелов в производительности. Ежеквартальные совещания по управлению эффективностью еще больше укрепили доверие, необходимое для совместной работы.

  • Помогите полевым и линейным сотрудникам понять, как их повседневный выбор влияет на прибыль вашей компании.

Пример:

В фирме, предоставляющей финансовые услуги, продавцы обычно заключали индивидуальные разовые сделки с клиентами, которые стоили компании больше, чем она приносила доход.Отдел продаж не понимал стоимости и сложности этих транзакций. Руководство устранило несоответствие информации, приняв подход к продажам, основанный на «умной настройке». Для индивидуальных сделок были установлены стандартизированные бэк-офисные процессы (такие как оценка рисков). Компания также разработала инструменты аналитической поддержки, чтобы вооружить продавцов точной информацией о финансовых последствиях предлагаемых ими транзакций. Рентабельность улучшилась.

ИДЕЯ НА ПРАКТИКЕ: подробный обзор того, как одна европейская компания по производству промышленных товаров использовала идеи, изложенные в этой статье, для улучшения исполнения.

ИНТЕРАКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ: используйте этот симулятор для проверки эффективности различных инициатив по изменению.

Блестящая стратегия, продукт-блокбастер или прорывная технология могут вывести вас на карту конкурентов, но только надежное исполнение может удержать вас там. Вы должны быть в состоянии осуществить свое намерение. К сожалению, большинство компаний не очень хорошо в этом разбираются, по их собственному признанию. За последние пять лет мы пригласили многие тысячи сотрудников (около 25% из которых были из руководящего звена) пройти онлайн-оценку возможностей своих организаций, процесс, в результате которого была создана база данных из 125 000 профилей, представляющих более 1000 компаний, государственные учреждения и некоммерческие организации более чем в 50 странах.Сотрудники трех из каждых пяти компаний оценили свою организацию как слабую в исполнении, то есть на вопрос, согласны ли они с утверждением «Важные стратегические и операционные решения быстро претворяются в жизнь», большинство ответили отрицательно.

Исполнение — это результат тысяч решений, принимаемых каждый день сотрудниками, действующими в соответствии с имеющейся у них информацией и собственными интересами. В нашей работе, помогающей более чем 250 компаниям научиться работать более эффективно, мы определили четыре фундаментальных строительных блока, которые руководители могут использовать, чтобы влиять на эти действия: разъяснение прав принятия решений, проектирование информационных потоков, согласование мотиваторов и внесение изменений в структуру.(Для простоты мы называем их правами на принятие решений, информацией, мотиваторами и структурой.)

Стремясь повысить производительность, большинство организаций прибегают к структурным мерам, потому что перемещение линий по организационной диаграмме кажется наиболее очевидным решением, а изменения видимы и конкретны. Такие шаги, как правило, быстро дают некоторую краткосрочную эффективность, но при этом устраняются только симптомы дисфункции, а не ее первопричины. Несколько лет спустя компании обычно остаются там же, где и начинали.Структурные изменения могут и должны быть частью пути к улучшению исполнения, но лучше думать о них как о завершающем, а не краеугольном камне любой организационной трансформации. На самом деле, наше исследование показывает, что действия, связанные с правами на принятие решений и информацией, гораздо важнее — примерно в два раза эффективнее — чем усовершенствования двух других строительных блоков. (См. выставку «Что важнее всего для реализации стратегии».)

Возьмем, к примеру, глобальную компанию по производству расфасованных потребительских товаров, которая в начале 1990-х встала на путь реорганизации.(Мы изменили идентифицирующие детали в этом и других случаях, которые следуют.) Разочарованное работой компании, высшее руководство сделало то, что делало большинство компаний в то время: провело реструктуризацию. Они устранили некоторые уровни управления и расширили границы контроля. Затраты на управление персоналом быстро упали на 18%. Однако восемь лет спустя это было дежавю. Слои вернулись обратно, и диапазоны контроля снова сузились. Обращаясь только к структуре, руководство атаковало видимые симптомы плохой работы, но не основную причину — то, как люди принимают решения и как они несут ответственность.

На этот раз руководство смотрело не только на линии и коробки, но и на механизм выполнения работы. Вместо того, чтобы искать способы сократить расходы, они сосредоточились на улучшении исполнения — и в процессе обнаружили истинные причины нехватки производительности. Менеджеры не имели четкого представления о своих ролях и обязанностях. Они не понимали интуитивно, какие решения должны были принимать они сами. Кроме того, связь между производительностью и вознаграждением была слабой. Это была компания, в которой много внимания уделялось микроменеджменту и догадкам, но не хватало ответственности.Менеджеры среднего звена тратили 40% своего времени на обоснование и отчеты вышестоящим или подвергали сомнению тактические решения своих непосредственных подчиненных.

Вооружившись этим пониманием, компания разработала новую модель управления, которая определила, кто за что отвечает, и установила связь между производительностью и вознаграждением. Например, нормой в этой компании, обычной для отрасли, было быстрое продвижение людей по службе, в течение от 18 месяцев до двух лет, до того, как у них был шанс довести свои инициативы до конца.В результате менеджеры всех уровней продолжали выполнять свою старую работу даже после того, как их повысили, заглядывая через плечо непосредственным подчиненным, которые теперь отвечали за их проекты, и слишком часто брали их на себя. Сегодня люди остаются на своих должностях дольше, чтобы они могли реализовать свои собственные инициативы, и они все еще рядом, когда плоды их труда начинают приносить плоды. Более того, результаты этих инициатив продолжают учитываться в их оценках производительности для через некоторое время после того, как их повысили, заставляя менеджеров жить с ожиданиями, которые они возлагали на свою предыдущую работу.Как следствие, прогнозирование стало более точным и надежным. Эти действия действительно привели к созданию структуры с меньшим количеством уровней и более широким диапазоном контроля, но это был побочный эффект, а не основная цель изменений.

Элементы сильного исполнения

Наши выводы являются результатом десятилетий практического применения и интенсивных исследований. Почти пять лет назад мы с коллегами приступили к сбору эмпирических данных, чтобы определить действия, наиболее эффективные для реализации стратегии организации.Какие конкретные способы реструктуризации, мотивации, улучшения информационных потоков и уточнения прав принятия решений имели наибольшее значение? Мы начали с составления списка из 17 характеристик, каждая из которых соответствует одному или нескольким из четырех строительных блоков, которые, как мы знали, могут способствовать эффективному исполнению. в оперативных решениях. Помня об этих факторах, мы разработали онлайн-профилировщик, который позволяет людям оценивать исполнительские возможности своих организаций.В течение следующих четырех лет или около того мы собрали данные из многих тысяч профилей, что, в свою очередь, позволило нам более точно откалибровать влияние каждой черты на способность организации работать. Это позволило нам ранжировать все 17 признаков в порядке их относительного влияния. (См. выставку «17 основных черт организационной эффективности».)

Ранжирование черт показывает, насколько важны права принятия решений и информация для эффективного выполнения стратегии. Первые восемь характеристик напрямую связаны с правами на принятие решений и информацией.Только три из 17 признаков относятся к структуре, и ни один из них не занимает более высокого места, чем 13-е место. Здесь мы рассмотрим пять основных черт.

1. Каждый хорошо представляет решения и действия, за которые он или она несет ответственность.

В компаниях, успешных в исполнении, 71% людей согласны с этим утверждением; эта цифра падает до 32% в организациях, слабых в исполнении.

Размывание прав на принятие решений имеет тенденцию происходить по мере взросления компании. Молодые организации, как правило, слишком заняты выполнением задач, чтобы с самого начала четко определить роли и обязанности.И почему они должны? В небольшой компании не так уж сложно узнать, чем занимаются другие люди. Так что какое-то время все работает достаточно хорошо. Однако по мере роста компании руководители приходят и уходят, принося с собой и унося разные ожидания, и со временем процесс утверждения становится все более запутанным и туманным. Становится все более неясным, где начинается ответственность одного человека и заканчивается ответственность другого.

Одна глобальная компания по производству потребительских товаров длительного пользования обнаружила это на собственном горьком опыте.Было так много людей, принимавших соперничающие и противоречивые решения, что было трудно найти кого-то ниже генерального директора, кто действительно чувствовал бы ответственность за прибыльность. Компания была организована в 16 производственных подразделений, объединенных в три географические группы — Северная Америка, Европа и международная. Каждому из подразделений было поручено достижение четких целевых показателей эффективности, но функциональные сотрудники в штаб-квартире корпорации контролировали целевые показатели расходов — например, то, как распределялись средства на исследования и разработки. Решения, принимаемые дивизиональными и географическими руководителями, обычно отменялись функциональными руководителями.Накладные расходы начали расти по мере того, как подразделения набирали сотрудников, которые помогали им создавать пуленепробиваемые кейсы для оспаривания корпоративных решений.

Решения застопорились, пока подразделения вели переговоры о функциях, каждый уровень взвешивал вопросы. Функциональные сотрудники в подразделениях (например, финансовые аналитики) часто подчинялись своему начальству в корпорации, а не вице-президенту своего подразделения, поскольку функциональные руководители отвечали за вознаграждение и продвижение по службе. Только генеральный директор и его исполнительная команда имели право разрешать споры по своему усмотрению.Все эти симптомы подпитывали друг друга и в совокупности мешали исполнению — до тех пор, пока не пришел новый генеральный директор.

Основной фон
  • Что такое стратегия?
    Конкурентная стратегия Характерная черта

    Во-первых, это не операционная эффективность.

Новый генеральный директор решил меньше сосредотачиваться на контроле затрат и больше на прибыльном росте, переопределив подразделения, чтобы сосредоточиться на потребителях.В рамках новой организационной модели генеральный директор недвусмысленно возложил ответственность за прибыль на подразделения, а также дал им полномочия использовать функциональную деятельность для достижения своих целей (а также больший контроль над бюджетом). Корпоративные функциональные роли и права принятия решений были переработаны, чтобы лучше удовлетворять потребности подразделений, а также создавать связи между подразделениями, необходимые для развития глобальных возможностей бизнеса в целом. По большей части функциональные руководители понимали рыночные реалии, и это изменение повлекло за собой некоторые корректировки операционной модели бизнеса.Помогло то, что генеральный директор вовлек их в процесс реорганизации организации, так что новая модель была не чем-то навязанным им, а чем-то, чем они занимались и строили вместе.

2. Важная информация о конкурентной среде быстро поступает в головной офис.

В среднем с этим утверждением согласны 77% сотрудников организаций со строгим исполнением, тогда как в организациях со слабым исполнением — только 45%.

Штаб-квартира

может выполнять важную функцию по выявлению закономерностей и распространению передового опыта в бизнес-сегментах и ​​географических регионах.Но он может играть эту координирующую роль только в том случае, если у него есть точная и актуальная информация о рынке. В противном случае он будет склонен навязывать свою собственную повестку дня и политику, а не полагаться на операции, которые намного ближе к клиенту.

Рассмотрим случай производителя тяжелой техники Caterpillar. 1 Сегодня это очень успешная глобальная компания стоимостью 45 миллиардов долларов, но поколение назад организация Caterpillar была настолько несогласованной, что само ее существование оказалось под угрозой. Права на принятие решений хранились наверху в функциональных генеральных офисах, расположенных в штаб-квартире в Пеории, штат Иллинойс, в то время как большая часть информации, необходимой для принятия этих решений, находилась на местах у менеджеров по продажам.«Просто ушло много времени на то, чтобы принять решение, которое поднималось и опускалось по функциональным бункерам, и это действительно не были хорошие бизнес-решения; это были более функциональные решения», — отметил один из полевых руководителей. Нынешний генеральный директор Джим Оуэнс, в то время управляющий директор в Индонезии, сказал нам, что такая информация, которая все же попадала наверх, была «несколько раз обелена и лакирована по пути». Отрезанные от информации о внешнем рынке, руководители высшего звена сосредоточились на внутренней работе организации, чрезмерно анализируя проблемы и догадываясь о решениях, принятых на более низких уровнях, что стоило компании возможностей на быстро меняющихся рынках.

Ценообразование, например, основывалось на себестоимости и определялось не рыночными реалиями, а главным ценовым офисом в Пеории. Торговые представители по всему миру проигрывали продажу за продажей Komatsu, чьи конкурентоспособные цены неизменно превосходили цены Caterpillar. В 1982 году компания сообщила о первом годовом убытке за свою почти 60-летнюю историю. В 1983 и 1984 годах компания теряла по 1 миллиону долларов в день семь дней в неделю. К концу 1984 года Caterpillar потеряла миллиард долларов. К 1988 году тогдашний генеральный директор Джордж Шефер стоял во главе укоренившейся бюрократии, которая, по его словам, «говорила мне то, что я хотел услышать, а не то, что мне нужно было знать.Поэтому он созвал целевую группу из менеджеров среднего звена-отщепенцев и поручил им спланировать будущее Caterpillar.

По иронии судьбы, чтобы обеспечить поступление правильной информации в штаб-квартиру, нужно убедиться, что правильные решения принимаются гораздо ниже по организации. Делегируя операционную ответственность тем, кто ближе к делу, высшее руководство могло сосредоточиться на более глобальных стратегических вопросах. Соответственно, компания была реорганизована в бизнес-подразделения, каждое из которых отвечало за собственный отчет о прибылях и убытках.Функциональные главные управления, которые были всемогущими, прекратили свое существование буквально в одночасье. Их талант и опыт, включая разработку, ценообразование и производство, были переданы новым бизнес-подразделениям, которые теперь могли проектировать свои собственные продукты, разрабатывать свои собственные производственные процессы и графики и устанавливать свои собственные цены. Этот шаг резко децентрализовал права принятия решений, предоставив подразделениям контроль над рыночными решениями. Отчеты о прибылях и убытках бизнес-подразделений теперь измерялись последовательно по всему предприятию, поскольку рентабельность активов стала универсальным мерилом успеха.Обладая этой точной, актуальной и непосредственно сопоставимой информацией, руководители высшего звена в штаб-квартире могут принимать разумные стратегические решения и компромиссы, а не использовать устаревшие данные о продажах для принятия неэффективных тактических маркетинговых решений.

В течение 18 месяцев компания работала в новой модели. «Это была революция, ставшая ренессансом, — вспоминает Оуэнс, — захватывающим превращением вялой компании в компанию, действительно обладающую предпринимательским рвением. И этот переход был очень быстрым, потому что он был решающим и полным; это было тщательно; он был универсальным, всемирным, все в одно время.

3. Однажды принятые решения редко подвергают сомнению.

Будет ли кто-то сомневаться, зависит от вашей точки зрения. Более высокий и более широкий взгляд на предприятие может повысить ценность решения, но менеджеры вышестоящей линии могут не добавлять дополнительную ценность; вместо этого они могут тормозить прогресс, переделывая работу своих подчиненных и, по сути, уклоняясь от своей собственной. В нашем исследовании 71% респондентов из компаний со слабым исполнением считали, что решения пересматриваются, тогда как только 45% респондентов из организаций с сильным исполнением считали так.

Недавно мы работали с глобальной благотворительной организацией, занимающейся сокращением бедности. У него была проблема, которой другие могли бы позавидовать: он страдал от напряжения, вызванного быстрым ростом пожертвований и соответствующим увеличением глубины и широты его программных предложений. Как и следовало ожидать, эта некоммерческая организация была заполнена людьми с миссией, которые взяли на себя личную ответственность за проекты. Он не вознаграждал делегирование даже самых приземленных административных задач.Например, менеджеры на уровне страны лично следили за ремонтом копировальных аппаратов. Неспособность менеджеров делегировать полномочия привела к параличу решений и отсутствию подотчетности по мере роста организации. Догадываться было искусством. Когда возникали сомнения относительно того, кто уполномочен принимать решение, по умолчанию часто проводилась серия совещаний, на которых решение не принималось. Когда решения, наконец, принимались, они, как правило, проверялись таким количеством сторон, что ни один человек не мог быть привлечен к ответственности.Попытка ускорить принятие решений посредством реструктуризации — путем размещения ключевых руководителей вместе с профильными экспертами во вновь созданных центральных и региональных центрах передового опыта — вместо этого превратилась в очередной тупик. Ключевые менеджеры все еще не были уверены в своем праве воспользоваться этими центрами, поэтому они этого не сделали.

Догадки были формой искусства: когда решения принимались, они, как правило, проверялись таким количеством сторон, что ни один человек не мог быть привлечен к ответственности.

Менеджмент и директора некоммерческой организации вернулись к чертежной доске.Мы работали с ними, чтобы разработать карту принятия решений, инструмент, помогающий определить, где следует принимать различные типы решений, и с его помощью они прояснили и расширили права принятия решений на всех уровнях управления. Затем всех менеджеров активно поощряли делегировать стандартные операционные задачи. Как только у людей появилось четкое представление о том, какие решения они должны и не должны принимать, возложение на них ответственности за решения казалось справедливым. Более того, теперь они могли сосредоточить свою энергию на миссии организации.Уточнение прав и обязанностей при принятии решений также улучшило способность организации отслеживать индивидуальные достижения, что помогло ей наметить новые и привлекательные пути карьерного роста.

4. Информация свободно пересекает организационные границы.

Когда информация не распространяется горизонтально между различными подразделениями компании, подразделения ведут себя как разрозненные организации, лишая себя эффекта масштаба и передачи передового опыта. Более того, организация в целом теряет возможность вырастить кадры многообещающих менеджеров, хорошо разбирающихся во всех аспектах деятельности компании.Наше исследование показывает, что только 21% респондентов из компаний со слабым исполнением считали, что информация свободно пересекает организационные границы, в то время как 55% респондентов из фирм с сильным исполнением так считали. Однако, поскольку оценки даже у сильных компаний довольно низкие, это проблема, над которой может работать большинство компаний.

Поучительная история исходит от компании B2B, чьи команды по работе с клиентами и по продуктам не смогли сотрудничать в обслуживании ключевого сегмента: крупных клиентов, использующих различные продукты.Для управления отношениями с важными клиентами компания создала маркетинговую группу, ориентированную на клиента, которая разработала программы работы с клиентами, инновационные модели ценообразования и индивидуальные акции и скидки. Но эта группа не выпускала четких и последовательных отчетов о своих инициативах и прогрессе для продуктовых подразделений и с трудом находила время для обсуждения ключевых вопросов производительности с регулярным руководством всех подразделений. Каждая продуктовая единица сообщалась и планировалась по-своему, и группе клиентов потребовалась огромная энергия, чтобы понять различные приоритеты единиц и адаптировать коммуникации для каждой из них.Таким образом, подразделения не знали и мало верили в то, что это новое подразделение конструктивно проникает в ключевой потребительский сегмент. И наоборот (и вполне предсказуемо), команда по работе с клиентами чувствовала, что подразделения обращали лишь поверхностное внимание на ее планы и не могли заручиться их поддержкой по вопросам, важным для клиентов с несколькими продуктами, таких как возможные компромиссы и оптовые скидки.

Исторически отсутствие сотрудничества не было проблемой, поскольку компания была доминирующим игроком на рынке с высокой прибылью.Но по мере того, как конкуренция на рынке становилась все более конкурентной, клиенты стали рассматривать фирму как ненадежную и, как правило, трудного поставщика, и они все более неохотно вступали в выгодные отношения.

Однако, как только проблемы прояснились, решение оказалось не таким уж сложным и требовало немного больше, чем заставить группы поговорить друг с другом. Подразделение по работе с клиентами стало отвечать за выпуск регулярных отчетов для продуктовых подразделений, показывающих производительность по отношению к целевым показателям, по продуктам и географическим регионам, а также за предоставление вспомогательного анализа основных причин.Ежеквартально в расписание включалось постоянное совещание по управлению эффективностью, создававшее форум для обмена информацией лицом к лицу и обсуждения нерешенных вопросов. Эти шаги привели к более широкому организационному доверию, необходимому для совместной работы.

5. Полевые и линейные сотрудники обычно обладают информацией, необходимой им для понимания последствий их повседневных решений.

Рациональные решения обязательно ограничены информацией, доступной сотрудникам.Если менеджеры не понимают, сколько будет стоить получение дополнительного доллара дохода, они всегда будут гнаться за дополнительным доходом. Вряд ли их можно винить, даже если их решение — в свете полной информации — неверно. Наше исследование показывает, что 61% сотрудников в организациях с жестким исполнением согласны с тем, что полевые и линейные сотрудники обладают информацией, необходимой им для понимания итогового воздействия их решений. Эта цифра падает до 28% в организациях со слабым исполнением.

Мы наблюдали эту нездоровую динамику у крупного диверсифицированного клиента, предоставляющего финансовые услуги, который был создан в результате серии успешных слияний небольших региональных банков.При объединении операций менеджеры предпочли отделить банкиров фронт-офиса, которые продавали кредиты, от групп поддержки бэк-офиса, которые проводили оценку рисков, помещая каждого в разные отношения отчетности и, во многих случаях, в разные места. К сожалению, им не удалось установить необходимую информацию и мотивационные связи для обеспечения бесперебойной работы. В результате каждый преследовал разные и часто конкурирующие цели.

Дополнительное чтение

Например, продавцы обычно заключали с клиентами разовые сделки, которые стоили компании больше, чем они приносили прибыль.У отдела продаж не было четкого представления о стоимости и сложности этих транзакций. Не имея достаточной информации, продавцы полагали, что бэкэнд-специалисты саботируют их сделки, в то время как группы поддержки считали консультантов ковбоями. В конце года, когда данные были окончательно согласованы, руководство сетовало на резкое увеличение операционных расходов, которое часто сводило на нет прибыль от этих операций.

Руководители устранили это несоответствие информации, приняв подход «умной настройки» к продажам.Они стандартизировали сквозные процессы, используемые в большинстве сделок, и допускали настройку только в отдельных случаях. Для этих индивидуальных сделок они установили четкие бэк-офисные процессы и инструменты аналитической поддержки, чтобы вооружить продавцов точной информацией о финансовых последствиях предлагаемых транзакций. В то же время они внедрили общие стандарты отчетности и инструменты как для фронт-офиса, так и для бэк-офиса, чтобы гарантировать, что каждая группа имела доступ к одним и тем же данным и показателям при принятии решений.Как только каждая сторона осознала деловые реалии, с которыми сталкивается другая, они начали сотрудничать более эффективно, действуя в интересах всей компании, и сюрпризов в конце года больше не было.

Создание программы трансформации

Четыре строительных блока, которые менеджеры могут использовать для улучшения реализации стратегии, — права на принятие решений, информация, структура и мотиваторы — неразрывно связаны между собой. Неясные права на принятие решений не только парализуют процесс принятия решений, но и препятствуют потоку информации, отделяют эффективность от вознаграждения и подсказывают обходные пути, которые подрывают формальные линии отчетности.Блокирование информации приводит к неправильным решениям, ограниченному развитию карьеры и укреплению структурных разрозненных позиций. Так что же с этим делать?

Поскольку каждая организация уникальна и сталкивается с уникальным набором внутренних и внешних переменных, универсального ответа на этот вопрос не существует. Первым шагом является выявление источников проблемы. В нашей работе мы часто начинаем с того, что сотрудники компании проходят наш профильный опрос и консолидируют результаты. Чем больше людей в организации примут участие в опросе, тем лучше.

Как только руководители поймут слабые места своей компании, они смогут предпринять любое количество действий. На выставке «Отображение улучшений в строительных блоках: некоторые примеры тактики» показаны 15 возможных шагов, которые могут повлиять на производительность. (Перечисленные варианты представляют собой лишь выборку из десятков вариантов, которые могут сделать менеджеры.) Все эти действия направлены на усиление одного или нескольких из 17 качеств. Например, если бы вы предприняли шаги для «разъяснения и упрощения процесса принятия решений», вы потенциально могли бы усилить две черты: «Каждый человек хорошо понимает решения и действия, за которые он или она несет ответственность» и «После принятия решения редко подвергают сомнению.

Вы, конечно, не хотели бы включать 15 инициатив в одну программу трансформации. Большинство организаций не обладают управленческим потенциалом или организационным аппетитом, чтобы брать на себя более пяти или шести задач одновременно. И, как мы уже подчеркивали, вы должны сначала предпринять шаги для решения вопросов прав и информации, а затем внести необходимые изменения в мотиваторы и структуру для поддержки нового дизайна.

Чтобы помочь компаниям разработать программу улучшений с наибольшим эффектом, мы разработали симулятор организационных изменений.

Чтобы помочь компаниям понять свои недостатки и разработать программу улучшений, которая будет иметь наибольшее влияние, мы разработали симулятор организационных изменений. Этот интерактивный инструмент дополняет профилировщик, позволяя вам виртуально опробовать различные элементы программы изменений, чтобы увидеть, какие из них лучше всего подходят для конкретной слабой области вашей компании. (Обзор процесса моделирования см. во врезке «Тест-драйв трансформации вашей организации».»)

Чтобы получить представление о процессе от начала до конца — от получения диагностического профилировщика до формулирования вашей стратегии и запуска организационной трансформации — рассмотрите опыт ведущей страховой компании, которую мы назовем Goodward Insurance. Goodward была успешной компанией с сильными резервами капитала и стабильным ростом доходов и клиентов. Тем не менее, ее руководство хотело еще больше улучшить исполнение, чтобы выполнить амбициозную пятилетнюю стратегическую программу, которая включала агрессивные цели по увеличению количества клиентов, увеличению доходов и сокращению затрат, что потребовало бы нового уровня командной работы.Несмотря на то, что внутри компании существовали очаги сотрудничества между подразделениями, гораздо чаще каждое подразделение сосредотачивалось на своих собственных целях, что затрудняло выделение ресурсов для поддержки целей другого подразделения. Во многих случаях стимулов для этого было мало: цели подразделения А могли требовать участия подразделения Б для достижения успеха, но цели подразделения Б могли не включать поддержку усилий подразделения А.

На протяжении многих лет компания инициировала ряд общекорпоративных проектов, которые были завершены вовремя и в рамках бюджета, но их часто приходилось перерабатывать, поскольку потребности заинтересованных сторон не учитывались в достаточной мере.Например, после запуска центра общего обслуживания компании пришлось пересмотреть свою операционную модель и процессы, когда подразделения начали нанимать теневой персонал, чтобы сосредоточиться на приоритетной работе, которую центр не мог ускорить. Центр может решить, например, какие технологические приложения разрабатывать самостоятельно, а не устанавливать приоритеты в соответствии с тем, что наиболее важно для организации.

Аналогичным образом запуску крупных продуктов мешала недостаточная координация между отделами.Отдел маркетинга разрабатывал новые варианты покрытия, не спрашивая группу обработки претензий, имеет ли она возможность обрабатывать претензии. Поскольку этого не произошло, обработчикам пришлось создавать дорогостоящие ручные обходные пути, когда начали поступать новые виды требований. Маркетинг также не спрашивал актуарный отдел, как эти продукты повлияют на профиль рисков и расходы компании на возмещение, а для некоторых новых продуктов, затраты действительно увеличились.

Чтобы определить самые большие препятствия на пути к построению более сильной культуры исполнения, Goodward Insurance провела диагностический опрос всех своих более чем 7000 сотрудников и сравнила оценки организации по 17 характеристикам с показателями компаний с сильным исполнением.Многочисленные предыдущие опросы (среди прочего, удовлетворенность сотрудников) выявили качественные комментарии, определяющие барьеры на пути к совершенству исполнения. Но диагностический опрос дал компании количественные данные, которые она могла анализировать по группам и по уровням управления, чтобы определить, какие барьеры больше всего мешают людям, фактически отвечающим за исполнение. Как оказалось, руководители среднего звена были гораздо более пессимистичны, чем топ-менеджеры, в своих оценках исполнительских способностей организации.Их вклад стал особенно важным для окончательно принятой программы изменений.

В ходе опроса компания Goodward Insurance выявила препятствия для исполнения по трем наиболее влиятельным организационным чертам:

• Информация не могла свободно проходить через организационные границы. Обмен информацией никогда не был отличительной чертой Гудворда, но менеджеры всегда отмахивались от растущих анекдотических свидетельств плохого обмена информацией между подразделениями как «проблема какой-то другой группы.Однако данные организационной диагностики выявили такое правдоподобное отрицание как неадекватное оправдание. На самом деле, когда генеральный директор просматривал результаты профайлера со своими непосредственными подчиненными, он поднял диаграмму потоков информации между группами и заявил: «Мы обсуждаем эту проблему в течение нескольких лет, и все же вы всегда говорите, что это так… и так проблема, а не моя. Шестьдесят семь процентов [наших] респондентов заявили, что, по их мнению, информация не может свободно перемещаться между подразделениями. Это не проблема такого-то — это наша проблема.Вы просто не получите таких низких результатов [если только они не приходят] отовсюду. Мы все готовы это исправить».

Этому отсутствию горизонтального информационного потока способствовало отсутствие горизонтального продвижения по службе. Поскольку Гудворд всегда продвигался вверх, а не снова и снова, большинство менеджеров среднего и высшего звена оставались в одной группе. Они не были должным образом проинформированы о деятельности других групп, и у них не было сети контактов по всей организации.

• Важная информация о конкурентной среде не сразу поступала в головной офис. Диагностические данные и последующие опросы и интервью с менеджерами среднего звена показали, что неверная информация перемещалась вверх по организационной структуре. Приземленные повседневные решения передавались на уровень высшего руководства — например, высшая команда должна была одобрять решения о найме среднего звена и премии в размере 1000 долларов, — что ограничивало гибкость Гудворда в реагировании на действия конкурентов, потребности клиентов и изменения в бизнесе. более широкий рынок. Между тем, более важная информация по мере продвижения вверх по иерархии подвергалась столь жесткой фильтрации, что была практически бесполезна для вынесения ключевых вердиктов.Даже если менеджеры низшего звена знали, что определенный проект никогда не сработает по веским причинам, они не стали бы сообщать об этом туманном видении вышестоящей команде. Нестартеры не только начали, они продолжали работать. Например, компания осуществляла проект по созданию новых стимулов для своих брокеров. Несмотря на то, что этот подход ранее безуспешно опробовался, никто не высказался на собраниях и не остановил проект, потому что он был приоритетом для одного из лучших членов команды.

• Никто не имел четкого представления о решениях и действиях, за которые он или она несет ответственность. Общее отсутствие потока информации распространилось и на права принятия решений, поскольку немногие менеджеры понимали, где заканчиваются их полномочия и начинаются чужие. Ответственность даже за повседневные решения была неясной, и руководители не знали, к кому обращаться за разъяснениями. Естественно, путаница с правами на принятие решений привела к сомнениям. Пятьдесят пять процентов респондентов считают, что решения в Goodward регулярно пересматриваются.

К чести Goodward, ее высшее руководство немедленно отреагировало на результаты диагностики, запустив программу изменений, нацеленную на все три проблемные области.Программа объединила ранние, часто символические, изменения с более долгосрочными инициативами, чтобы придать импульс и активизировать участие и ответственность. Признавая, что пассивно-агрессивное отношение к людям, которые, как считается, находятся у власти исключительно в результате их положения в иерархии, препятствует потоку информации, они предприняли немедленные шаги, чтобы сигнализировать о своем намерении создать более неформальную и открытую культуру. Одно символическое изменение: рассадка на собраниях руководства была изменена. Топ-менеджеры обычно сидели в отдельной секции, физическое пространство между ними и остальной частью комнаты было наполнено символикой.Теперь они смешались, сделав себя более доступными и поощряя людей к неформальному обмену информацией. Были организованы регулярные корпоративные обеды с членами высшего руководства, где у людей была возможность обсудить общую инициативу по изменению культуры, права принятия решений, новые механизмы общения между подразделениями и так далее. Рассадка на этих мероприятиях была тщательно продумана, чтобы за каждым столом было представлено несколько единиц. Ледокольные мероприятия были разработаны, чтобы побудить людей узнать о работе других подразделений.

Эта статья также появляется в:

Тем временем высшее руководство приступило к реальной работе по устранению проблем, связанных с информационными потоками и правами на принятие решений. Они оценили свои собственные неформальные сети, чтобы понять, как люди, принимающие ключевые решения, получают информацию, и выявили критические пробелы. Результатом стала новая структура для принятия важных решений, в которой четко указано, кто несет ответственность за каждое решение, кто должен вносить свой вклад, кто в конечном итоге несет ответственность за результаты и как определяются результаты.Другие долгосрочные инициативы включают:

  • Проталкивание определенных решений в организацию для лучшего согласования прав принятия решений с наилучшей доступной информацией. Большинство решений о найме и премировании, например, было делегировано непосредственным руководителям, если они находятся в заранее установленных границах, касающихся количества нанятых сотрудников и уровня заработной платы. Четкое понимание того, кому какая информация нужна, способствует межгрупповому диалогу.
  • Выявление и устранение дублирующих комитетов.
  • Передача метрик и оценочных карт на групповой уровень, чтобы вместо того, чтобы сосредотачиваться на разгадке тайны, кто вызвал проблему, руководство могло добраться до основной причины, почему проблема возникла. Хорошо разработанная система показателей фиксирует не только результаты (такие как объем продаж или доход), но и опережающие индикаторы этих результатов (например, количество звонков клиентов или выполненные планы клиентов). В результате фокус управленческих разговоров сместился с попыток объяснить прошлое на наметки будущего — предвидение и предотвращение проблем.
  • Сделать процесс планирования более инклюзивным. Группы четко определяют, как их инициативы зависят друг от друга и влияют друг на друга; общие групповые цели назначаются соответствующим образом.
  • Улучшение карьерного роста менеджеров среднего звена, чтобы подчеркнуть важность горизонтальных перемещений для карьерного роста.

Компания Goodward Insurance только что отправилась в это путешествие. Страховая компания распределила право собственности на эти инициативы между различными группами и уровнями управления, чтобы эти усилия не стали разрозненными сами по себе.Уже сейчас начинают появляться заметные улучшения в работе компании. Первым свидетельством успеха стали опросы об удовлетворенности сотрудников: ответы руководства среднего звена на вопросы об уровне сотрудничества между подразделениями и ясности принятия решений улучшились на 20–25 процентных пунктов. А высокоэффективные сотрудники уже преодолевают границы, чтобы получить более широкое представление о бизнесе в целом, даже если это не означает немедленное получение лучшего титула.• • •

Казнь — печально известная и вечная задача.Даже в компаниях, которые в этом преуспевают, — которые мы называем «устойчивыми организациями» — только две трети сотрудников согласны с тем, что важные стратегические и операционные решения быстро претворяются в жизнь. Пока компании продолжают решать свои проблемы с исполнением в первую очередь или исключительно с помощью структурных или мотивационных инициатив, они будут продолжать терпеть неудачи. Как мы видели, они могут радоваться краткосрочным результатам, но неизбежно возвращаются к старым привычкам, потому что не устранили первопричины неудач.Такие неудачи почти всегда можно исправить, убедившись, что люди действительно понимают, за что они несут ответственность и кто принимает какие решения, а затем предоставив им информацию, необходимую им для выполнения своих обязанностей. За этими двумя строительными блоками последуют структурные и мотивационные элементы.

1. Детали этого примера были взяты у Гэри Л. Нейлсона и Брюса А. Пастернака, Результаты: сохранить то, что хорошо, исправить то, что неправильно, и добиться высокой производительности (Random House, 2005).

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за июнь 2008 года.

3 способа лучше выполнить свой план

О выполнении легко говорить, но трудно хорошо… выполнить. Основная проблема заключается в том, что измерение и управление концепцией представляет собой реальную проблему. Однако, как только вы преобразуете концепции в поведение, у вас есть что-то, что вы можете наблюдать, измерять и управлять.

Три компонента исполнения и их специфическое поведение для поддержки каждого из них основаны на 25-летнем опыте корпоративного руководства, владения бизнесом, полевых исследований, консультирования руководителей и обучения во многих ведущих мировых организациях, таких как Fossil, KidKraft, National Motor Club. , FedEx, KPMG, Nestle, Sysco, Johnson Controls, Pier 1 Imports и многие другие небольшие компании и стартапы.

Фокус обеспечивает ясность, необходимую для принятия решений, которые поддерживают ваши самые важные цели. Это приводит к четко определенному пути к успеху. Пристальный взгляд отвечает на вопрос «что»: Что вам нужно сделать, чтобы реализовать свою стратегию?

  • Думайте по трем, чтобы упростить стратегии, показатели и действия.
  • Примените принцип 80/20, чтобы сосредоточиться на 20 процентах, которые являются вашими жизненно важными.
  • Решите, что является наиболее важным — одно действие, которое непосредственно поможет вам выполнить ваш план.
  • Совместите свое единственное дело с самым важным для организации
  • Спросите свою команду: «Что самое ценное вы можете сделать прямо сейчас?»
  • Создавайте препятствия для принятия решений, чтобы фильтровать новые возможности.
  • Скажите «нет» мероприятиям, задачам, отчетам, встречам и проектам, которые напрямую не поддерживают ваш план.
  • Применяйте четыре «Д»: делайте, делегируйте, откладывайте, сбрасывайте.

2. Развивайте свою компетентность.

Компетентность используется здесь в самом широком смысле этого слова. Он включает в себя все навыки, системы, процессы и инструменты, которые ваша команда использует для достижения своих целей. Результатом является способность брать на себя обязательства, измерять и достигать поставленных целей. Развитие компетентности отвечает на вопрос «как»: Как вы будете реализовывать свою стратегию?

  • Выбирайте разумно — используйте процесс собеседования 3 x 3 x 3 (3 человека проводят собеседование с 3 кандидатами в 3 разных случаях).
  • Относитесь к развитию сотрудников как к постоянному приоритету.
  • Четыре шага к успеху: объясните, спросите, вовлеките и оцените.
  • Создание воспроизводимых рабочих систем.
  • Сотрудничайте с четкими ролями. (Возглавьте команду, Выполните работу, Делитесь опытом, Получайте информацию)
  • Внедряйте инновации каждый день — что за маленькая идея?
  • Ищите как приборную панель (общую), так и скрытую (подробную) информацию о вашей работе.
  • Отслеживание опережающих и отстающих индикаторов.
  • Держите счет в поле зрения с помощью четкого и привлекательного табло.

Страсть создает ощущение связи. Это создает связь между товарищами по команде, связь с нашей человеческой потребностью в значимой работе и связь с чувством ценности и вклада каждого человека. Разжигание страсти отвечает на вопрос «почему»: Почему вы реализуете свою стратегию?

  • Свяжите каждое задание с более широкой целью.
  • Всегда отвечайте на основные четыре вопроса.
  • Общайтесь заранее, чтобы избежать спирали молчания.
  • Проявите незаурядное уважение с обычной вежливостью.
  • Цените работу, а также человека, который за ней стоит.
  • Поощряйте других тремя простыми словами.

Когда вы постоянно оттачиваете свое внимание, повышаете свою компетентность и зажигаете страсть, вы сеете семена победы. Сначала вы можете не увидеть ощутимых результатов, но будьте уверены, рост происходит под поверхностью.По мере того, как вы придерживаетесь этого, нарастает импульс, создавая самоусиливающийся цикл победы. Выполняй сегодня и выигрывай завтра!

Пройдите бесплатную оценку приверженности и получите отчет обратной связи в режиме реального времени. Кроме того, загрузите бесплатно главы из книги автора Держитесь за это: овладение искусством приверженности , чтобы получить дополнительные советы.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

5 ключей к успешной реализации стратегии

Вы поставили организационные цели и сформулировали стратегический план.Теперь, как вы гарантируете, что это будет сделано?

Выполнение стратегии — реализация стратегического плана для достижения целей организации. Он включает ежедневные структуры, системы и операционные цели, которые настраивают вашу команду на успех.

Даже самые лучшие стратегические планы могут провалиться без должного исполнения. На самом деле 90 процентов предприятий не достигают своих стратегических целей, что, по мнению исследователей, связано с разрывом между стратегическим планированием и его исполнением.

«Если вы в последнее время просматривали новости, вы, вероятно, видели истории компаний с отличными стратегиями, которые потерпели неудачу», — говорит профессор Гарвардской школы бизнеса Роберт Саймонс, который преподает онлайн-курс «Выполнение стратегии». «В каждом случае мы находим бизнес-стратегию, которая была хорошо сформулирована, но плохо реализована».

Как вы можете подготовить себя и свою команду для реализации планов, которые вы разработали? Вот пять ключей к успешной реализации стратегии, которые вы можете использовать в своей организации.


Бесплатная электронная книга: Как сформулировать успешную бизнес-стратегию

Получите доступ к бесплатной электронной книге уже сегодня.

СКАЧАТЬ СЕЙЧАС

Ключи к успешной реализации стратегии

1. Приверженность стратегическому плану

Прежде чем приступить к реализации, важно убедиться, что все лица, принимающие решения, и заинтересованные стороны согласны со стратегическим планом.

Исследование в Harvard Business Review показывает, что 71 процент сотрудников в компаниях со слабым исполнением считают, что стратегические решения являются предугадыванием, в отличие от 45 процентов сотрудников в компаниях с хорошим исполнением.

Принятие стратегического плана перед началом реализации гарантирует, что все лица, принимающие решения, и их команды будут работать над достижением одних и тех же целей. Это создает общее понимание более крупного стратегического плана во всей организации.

Стратегии не стоят на месте — они должны развиваться с новыми вызовами и возможностями. Коммуникация имеет решающее значение для обеспечения того, чтобы вы и ваши коллеги начинали с одной и той же страницы и оставались на одном уровне с течением времени.

2. Согласование рабочих мест со стратегией

Одно из препятствий, с которым сталкиваются многие компании при реализации стратегии, заключается в том, что роли сотрудников разрабатываются без учета стратегии.

Это может происходить, когда сотрудники нанимаются до того, как сформулирована стратегия, или когда роли устанавливаются в соответствии с прежней стратегией компании.

В книге «Выполнение стратегии» Саймонс утверждает, что рабочие места оптимизируются для достижения высокой производительности, когда они соответствуют стратегии организации. Он создал Инструмент оптимизации дизайна работы (JDOT), который люди могут использовать для оценки того, предназначены ли рабочие места в их организации для успешного выполнения стратегии.

JDOT оценивает структуру работы на основе четырех факторов или «промежутков»: контроль, подотчетность, влияние и поддержка.

«Каждый пролет можно отрегулировать так, чтобы он был узким, широким или где-то посередине», — пишет Саймонс в Harvard Business Review . «Я думаю о регулировках, как о ползунках, подобных тем, что есть на музыкальных усилителях. Если вы правильно настроите параметры, вы сможете разработать работу, в которой талантливый человек сможет успешно реализовать стратегию вашей компании. Но если вы ошибетесь в настройках, любому сотруднику будет сложно работать эффективно».

3. Четкое общение для расширения возможностей сотрудников

Когда дело доходит до реализации стратегии, нельзя упускать из виду силу четкой коммуникации.Учитывая, что ошеломляющие 95% сотрудников не понимают или не знают о стратегии своей компании, коммуникация — это навык, который стоит улучшать.

Выполнение стратегии зависит от ежедневных задач и решений каждого члена вашей организации, поэтому крайне важно убедиться, что каждый понимает не только более широкие стратегические цели компании, но и то, как их индивидуальные обязанности делают возможным их достижение.

Данные, приведенные в отчете Harvard Business Review , показывают, что 61% сотрудников компаний с высоким уровнем исполнения верят, что полевые и линейные сотрудники получают информацию, необходимую для понимания итогового воздействия их работы и решений.В организациях со слабым исполнением только 28% считают это правдой.

Чтобы повысить эффективность вашей организации и расширить возможности своих сотрудников, научите менеджеров сообщать о влиянии повседневной работы своей команды, обращаться к организации на общем собрании и развивать культуру, которая отмечает вехи на пути к достижению крупных стратегических целей.


4. Измерение и мониторинг производительности

Выполнение стратегии зависит от постоянной оценки прогресса в достижении целей.Чтобы это стало возможным, ключевые показатели эффективности (KPI) должны быть определены на этапе стратегического планирования, а успех должен быть определен численно.

Числовая цель позволяет вам и вашей команде регулярно отслеживать и контролировать производительность и оценивать необходимость внесения каких-либо изменений на основе этого прогресса.

Например, стратегической целью вашей компании может быть увеличение коэффициента удержания клиентов на 30 процентов к 2022 году. Отслеживая изменение коэффициента удержания клиентов еженедельно или ежемесячно, вы можете отслеживать тенденции данных с течением времени.

Если записи показывают, что уровень удержания клиентов снижается из месяца в месяц, это может означать, что ваш стратегический план требует поворота, поскольку он не приводит к желаемым изменениям. Однако, если ваши данные показывают устойчивый месячный рост, вы можете использовать эту тенденцию, чтобы разумно предсказать, достигнете ли вы своей цели увеличения на 30 процентов к 2022 году.

5. Баланс инноваций и контроля

Несмотря на то, что инновации являются важной движущей силой роста компании, не позволяйте им мешать осуществлению вашей стратегии.

Чтобы использовать инновации и сохранить контроль над реализацией текущей стратегии, разработайте процесс оценки возникающих проблем, препятствий и возможностей. Кто принимает решения, которые могут изменить фокус вашей стратегии? Какие элементы стратегии не подлежат обсуждению? Ответы на такие вопросы заранее могут внести ясность во время выполнения.

Также помните, что в застойной организации нет места для роста. Поощряйте сотрудников проводить мозговые штурмы, экспериментировать и идти на просчитанный риск с учетом стратегических целей.

Связанный: 23 Ресурсы для мобилизации инноваций в вашей организации

Разработка набора стратегических инструментов

Постановка стратегических целей, формулирование плана и реализация стратегии требуют разного набора навыков и сопряжены со своими проблемами. Помня о том, что даже самая лучшая сформулированная стратегия может быть плохо реализована, подумайте о том, чтобы укрепить свои навыки реализации, прежде чем ставить стратегические цели и разрабатывать план.

Вы заинтересованы в разработке систем и структур для достижения стратегических целей вашей организации? Изучите наш восьминедельный курс «Выполнение стратегии » и другие онлайн-курсы по стратегии , чтобы отточить свои навыки стратегического планирования и реализации. Чтобы найти подходящий курс онлайн-стратегии HBS, загрузите бесплатную блок-схему.

10 Стратегии содействия успешному выполнению проекта

Ваша организация не может устранить разрыв между стратегией и реализацией? К счастью, есть стратегии (и инструменты!), которые помогут закрыть эти пробелы, но это непросто.

И вы не одиноки в этом испытании.

В отчете PMI «Пульс профессии» за 2017 год говорится, что многие руководители высшего звена признают, что их организации часто пытаются преодолеть разрыв между формулировкой стратегии и ее повседневной реализацией. Это настоящая борьба; Руководители опрошенных сообщили, что за последний год только 60 процентов их стратегических инициатив достигли поставленных целей.

Давайте рассмотрим стратегии и инструменты, которые вы можете использовать, и узнаем, как они могут помочь вам закрыть этот пробел, чтобы способствовать успешному выполнению проекта.Мы выслушаем мнение экспертов и рассмотрим основные выводы, которые руководители проектов могут сразу же применить на практике в своих программах и проектах.

Что такое выполнение проекта?

В течение пяти групп процессов жизненного цикла проекта существует несколько целей и результатов для каждой фазы. После инициации проекта и процессов планирования начинается выполнение проекта.

Успешные генеральные директора Рэм Чаран и Ларри Боссиди определяют исполнение в своей книге «Руководство: дисциплина достижения цели»: «Исполнение — это определенный набор моделей поведения и методов, которыми компании должны овладеть, чтобы получить конкурентное преимущество.Это отдельная дисциплина».

Выполнение проекта — это третья фаза жизненного цикла проекта и одна из наиболее важных фаз проекта. На этом этапе вы создадите свои результаты и представите их своим клиентам и ключевым заинтересованным сторонам. Обычно это самая длинная фаза жизненного цикла проекта и, как и ожидалось, самая требовательная.

Основной целью выполнения проекта является завершение работ, определенных в плане управления проектом, и достижение ключевых целей проекта.На этом этапе руководитель проекта сосредоточится на следующих ключевых процессах:

  • Управление людьми
  • Следующие процессы
  • Передача информации всем ключевым заинтересованным сторонам, спонсорам и членам команды

Теперь, когда мы это рассмотрели, что могут сделать менеджеры программ и проектов, чтобы помочь своим организациям закрыть эти пробелы и повысить ценность на этом пути?

Закрытие пробела в исполнении

Есть две части, чтобы закрыть зазор:

Устранение этого разрыва в исполнении, также известного как разрыв в стратегии, является одной из самых неприятных задач, стоящих сегодня перед бизнес-лидерами.Разрыв в исполнении — это предполагаемый разрыв между стратегиями и ожиданиями компании и ее способностью достигать этих целей и претворять идеи в жизнь.

6 пробелов в выполнении, на которые следует обратить внимание

За последние несколько лет появилось множество книг, посвященных тому, как заполнить пробелы в отношении стратегии и исполнения. Эти книги предполагают, что спонсоры имеют решающее значение для заполнения этих пробелов, а также для реализации четко определенной структуры.

Организации, которые реализуют стратегию управления для превращения стратегических целей в ценность для бизнеса, откроют для себя «большую систему» ​​для достижения успеха — руководителей высшего звена, менеджеров среднего звена, менеджеров проектов и проектных групп.

Ранее в этом году была выпущена еще одна книга Тодда Уильямса под названием «Заполнение пробелов в исполнении». Книга Уильямса делает еще один шаг вперед, чтобы четко определить «шесть пробелов в исполнении», которые необходимо закрыть для достижения повторяемого успеха проекта.

Согласно последнему отчету PMI Pulse of the Profession 2017, «руководство высшего звена по-прежнему в значительной степени сосредоточено на объединении формулировок и реализации стратегии, а также на решении проблем, связанных с технологиями и бизнес-подрывами». Исследование Уильямса выявляет пробелы, которые мы упускали.

Исследование Уильямса выявило шесть основных пробелов, препятствующих успешному выполнению проекта:

Разве это не должно быть сложнее? Реальность такова, что исправление каждого пробела по отдельности не является решением.Настоящая проблема заключается в поиске решений, разработке планов действий и реализации стратегий по устранению всех шести пробелов. По словам Уильямса, это не высшая математика, но понимание того, как каждый пробел влияет на ваши программные инициативы, является ключом к самой важной фазе вашего проекта — выполнению.

Стратегические советы по улучшению выполнения проекта

Давайте рассмотрим некоторые стратегии, способствующие успешному выполнению проекта.

1. Начните с конца в уме

Рекомендуется подумать о согласовании стратегии с вашей программой или проектами и прогнозируемыми конечными результатами.Большой проблемой при переходе от концепции к реализации является просто отсутствие четко определенных целей и задач.

Руководители, которые не могут определить, чего они хотят достичь, вряд ли могут рассчитывать на то, что руководители проектов поймут их стратегию и возглавят свои проекты с каким-либо значимым вкладом.

2. Заручитесь поддержкой вашей основной команды

Руководители требуют усилий других. Руководители должны иметь возможность эффективно сообщать спонсорам, руководителям программ и проектов, что они хотят сделать и, что более важно, почему они хотят это сделать.

Четкое и лаконичное общение жизненно важно. Четко определенный заранее проект поможет заручиться поддержкой вашей команды и заинтересованных сторон, а также подготовит почву для вашей команды.

Кроме того, объяснение видения, лежащего в основе стратегических решений, дает этой основной команде более глубокое понимание того, как их знания и работа будут способствовать более широкому целому. Без этого понимания им легко почувствовать себя изолированными, а не вовлеченными участниками значимого предприятия.Использование программного обеспечения для совместного управления проектами — это идеальный способ заставить всех работать в команде, не забывая при этом о главных целях.

3. Руководители проектов доводят свои проекты до финишной черты

Чтобы убедиться, что стратегии воплощены в жизнь, вы должны убедиться, что у вас есть талант с необходимыми навыками лидерства проекта для управления проектом. Сегодня PMI признает необходимость иметь три набора навыков в области лидерства, стратегического и бизнес-менеджмента, а также технического управления проектами.

Эмоциональный интеллект и самосознание продолжают оставаться важным набором навыков для руководителей проектов. Вы также должны лучше понимать себя, чтобы вести за собой других. Запланируйте своевременное обучение, чтобы у вас были необходимые рабочие знания для вашей роли в проекте. У каждого лидера проекта должна быть личная дорожная карта карьеры, чтобы заполнить пробелы в поведении или компетентности.

4. Создайте высокоэффективную команду

Вы должны стремиться создать высококвалифицированную команду, которая поможет определить правильные стратегии и согласования для ваших программ и проектов.Руководители проектов, которые могут согласовать свое видение и работать со своими командами, будут успешно реализовывать ключевые программы и проекты. Согласование видения и стратегии с реализацией поможет вам закрыть эти пробелы.

5. Мониторинг прогресса и производительности посредством подотчетности

Реализация любой стратегии предполагает встречи для обсуждения различных проектов и программ, которые потребуются. Совещания имеют решающее значение для объединения усилий на этом этапе, чтобы сделать следующее:

  • Управление людьми
  • Следуйте процессам
  • Сообщать информацию всем ключевым заинтересованным сторонам, спонсорам и членам команды

Совещания — отличный способ закрепить соглашения, задокументировать действия, выявить риски/проблемы и привлечь членов вашей команды к ответственности за их выполнение для достижения результатов.

Держите линию связи открытой на протяжении всего проекта. Обязательно следите до, во время и после совещаний в отношении нерешенных задач, проблем и рисков. Старайтесь не заниматься микроменеджментом и корректируйте свой стиль руководства в зависимости от ситуации и члена команды.

В ProjectManager есть панели управления проектами для мониторинга и отслеживания — Попробуйте бесплатно!

6. Слушайте лида

У руководителей проектов нет хрустальных шаров, чтобы заглянуть в будущее, чтобы избежать неизвестных рисков и проблем.Что они могут сделать, так это использовать коллективные знания своей команды. Умение слушать — это недостаточно используемый набор навыков многих лидеров, и если вы хотите закрыть пробелы, вам нужно научиться слушать.

При необходимости полагайтесь на информацию и отзывы вашей команды, заинтересованных сторон и клиентов. Будьте готовы отфильтровать любую информацию, которая не добавляет ценности.

7. Будьте открытыми и гибкими

Каждый проект уникален. Руководители проектов должны быть ловкими, адаптируемыми и гибкими, чтобы корректировать и корректировать свои проекты.На этапе выполнения проекта выявляются непредвиденные проблемы или вопросы, поэтому руководители проектов должны быть готовы к повороту и внесению тактических изменений.

8. Отмечайте дополнительные достижения на пути

Как съесть слона? Один укус за раз. Разбейте этапы выполнения проекта на более мелкие части. Празднуйте на каждом этапе. Отмечайте вехи, быстрые победы и улучшения для улучшения процессов и производительности.

Этап выполнения будет одним из самых продолжительных и отнимет у вашей команды больше всего времени и энергии.Это прекрасное время, чтобы поднять боевой дух и отметить усилия команды.

9. В команде

нет «я»

Нет проектов, которые были бы успешно завершены без усилий вашей команды. Признайте и воздайте должное вашей команде за то, что она сыграла важную роль в успехе программы или проекта. Лидерство в проектах — это воспитание других лидеров в вашей организации. Кроме того, любой великий лидер знает, что успех их программ и проектов зависит от командной работы.

10.Чемпион новой реальности

Неудачу трудно распознать, не оглядываясь назад, так должны ли мы отстаивать новую реальность? Я видел, как многие проекты и программы завершали свою реализацию только для того, чтобы через несколько лет считаться провалом. Потерпите неудачу быстро, потерпите неудачу вперед.

Организации, которые сосредотачиваются на согласовании своего видения и стратегии в программах и проектах, добьются более высоких показателей успеха проектов. Ясно, что устранение этих пробелов повышает способность организаций создавать воспроизводимые лучшие практики и получать отдачу от инвестиций.

Помните слова гуру бизнеса и менеджмента Майкла ЛеБафа: «Довольный клиент — лучшая бизнес-стратегия из всех».

Использование ProjectManager для выполнения проекта

Стратегия и теория помогут вам только тогда, когда дело доходит до реализации: вам нужны правильные инструменты, чтобы гарантировать, что ваш план проекта увенчается успехом. ProjectManager имеет мощный набор инструментов, которые помогут вам выполнить план вашего проекта. Наша онлайн-диаграмма Ганта является динамической, поэтому по мере того, как члены команды выполняют свои задачи, вы можете следить за их прогрессом в режиме реального времени на графике.Это поможет вам убедиться, что проект выполняется вовремя и в соответствии с планом.

Диаграмма Ганта помогает менеджерам, а наши инструменты управления задачами помогают членам команды выполнять свои повседневные задачи. В нашем отмеченном наградами программном обеспечении есть раздел «Моя работа», где члены команды могут видеть все назначенные им задачи, их приоритет и сроки выполнения. Кроме того, они могут обновлять ход выполнения, добавлять комментарии и прикреплять файлы к задачам, чтобы вся работа оставалась ориентированной на проект. Прозрачность является ключом к хорошему исполнению, и ProjectManager имеет ее в избытке.

Если вы ищете инструмент, который поможет вам реализовать эти стратегии при выполнении вашего проекта, есть ProjectManager. Наше облачное программное обеспечение для управления проектами предлагает данные в режиме реального времени, поэтому вы можете видеть, что происходит, как это происходит. Попробуйте бесплатно с 30-дневной пробной версией.

5 методов управления проектами, которые должен знать каждый PM

Мир управления проектами огромен. Он охватывает многие отрасли и требует целого ряда навыков. Но общей нитью, связывающей воедино эту разнородную дисциплину, являются методы, которые менеджеры проектов используют для выполнения работы.

Методы управления проектами упрощают планирование и управление проектами и делают их более эффективными. Они могут быть применены к любому проекту, независимо от области или отрасли. А при использовании в тандеме с программным обеспечением для управления проектами они помогают сэкономить время и сократить расходы.

Существует множество методов управления проектами. Вот пять лучших советов, которые должен знать каждый руководитель проекта, чтобы контролировать свои проекты и направлять их к успешным результатам.

1. Структура распределения работ (WBS)

Большие и маленькие проекты на первый взгляд могут показаться ошеломляющими.Так много нужно сделать. Идея просто прыгнуть и научиться плавать — это то, как проекты тонут в потерянном времени и затратах. Как известно любому опытному руководителю проекта, все нужно сначала спланировать, прежде чем претворять в жизнь.

Структура декомпозиции работ (WBS) — это способ организации работы на более мелкие и более управляемые части. Согласно Своду знаний по управлению проектами (PMBOK), WBS представляет собой «ориентированную на результат иерархическую декомпозицию работы, которую должна выполнить команда.

Это означает, что WBS является графическим представлением каждой задачи в проекте. Вверху находится конечный продукт со строкой, которая идет вниз по странице к блоку (или блокам), представляющим более крупные задачи, ведущие к этому завершенному проекту. Каждая из этих коробок затем прикрепляется линиями, которые идут под ней к более мелким задачам.

Разделяй и властвуй

Использование структуры декомпозиции работ позволяет разделить объем проекта на более мелкие части, над которыми может работать проектная группа.По мере того, как уровни WBS идут ниже, появляется больше определенности и детализации. Это обеспечивает своего рода карту задач для проекта.

WBS создается всей командой, которая определяет основные результаты, а затем подразделяет их на все более мелкие подрезультаты. Этот процесс продолжается до тех пор, пока команда не достигнет точки, когда задача может быть выполнена, и кто получит это задание.

WBS определяет и организует проект, но его также можно использовать для разбивки не только задач.Бюджеты могут быть рассчитаны на основе графика разбивки и даже рисков, когда филиал не определен четко. Начните с бесплатного шаблона WBS.

2. Диаграмма Ганта

Диаграмма Ганта — это еще один визуальный метод управления проектами, но он имеет еще больше применений для руководителя проекта. Создание диаграммы Ганта — это метод, но его можно комбинировать с инструментом диаграммы Ганта, чтобы упростить выполнение этого метода.

Диаграммы Ганта могут помочь не только в планировании и планировании задач в рамках одного или нескольких проектов.Вы также можете планировать и планировать целые проекты, планировать спринты и этапы, планировать работу команд и сравнивать запланированные и фактические сроки в вашем проекте.

Если вы используете онлайн-диаграмму Ганта в ProjectManager, у вас есть возможность корректировать графики по мере необходимости и даже связывать зависимые задачи, просто щелкнув и перетащив. Зависимости задач используются, когда есть задачи, которые нельзя начать, пока не будет завершена другая. Их можно связать в ProjectManager, чтобы не было простоев и блокировок членов команды.

Каждую задачу теперь можно назначать отдельным членам команды, а руководители проектов могут автоматизировать уведомления о приближающихся сроках, чтобы следить за выполнением проекта. Когда команда обновляет свой статус, эта информация мгновенно отражается в ProjectManager, поэтому все всегда находятся на одной странице.

ProjectManager имеет диаграммы Ганта, достаточно мощные, чтобы удовлетворить потребности ваших проектов. Узнать больше

3. PERT

PERT — это аббревиатура, обозначающая технику оценки и анализа программ.Это метод управления проектами, помогающий оценить время. Планирование имеет решающее значение для своевременного завершения проекта, но также и в рамках установленного бюджета. Чем дольше вы работаете, тем больше вы платите.

Итак, как работает PERT? Он управляет вероятностями, используя множество простых статистических методов. PERT разбивает задачи на подробные действия с помощью описанной выше WBS, а затем добавляет их в диаграмму Ганта, чтобы определить взаимозависимые действия. Из этих данных вы создаете наглядную карту сети действий и их взаимозависимостей.

Связано: Диаграмма Ганта, диаграмма PERT и сетевая диаграмма

На карте узел представляет событие, а действия представлены стрелками, проведенными от одного события к другому в зависимости от их порядка. Исходя из этого, вычисляется самое раннее время (TE) и самое позднее время (TL) для каждого действия, а также резервное время для каждого действия.

4. Метод критического пути (CPM)

Метод критического пути

(CPM) является краеугольным камнем методов управления проектами.CPM требует, чтобы вы построили модель проекта, которая включает в себя список всех задач или WBS, продолжительность выполнения каждой из этих задач, какие зависимости, если таковые имеются, связывают задачи и конечные точки, такие как вехи и результаты, для проекта.

С помощью этой информации вы можете рассчитать самый длинный путь от запланированных задач до их завершения, включая самое раннее и самое позднее время, когда эти задачи могут начинаться и заканчиваться, не влияя на расписание проекта. Теперь вы знаете, какие задачи имеют решающее значение для проекта, а какие имеют плавающие сроки или могут быть отложены без увеличения сроков проекта.

Таким образом, как метод управления проектами, CPM представляет собой последовательность задач, которые в сумме составляют наибольшую общую продолжительность, независимо от того, есть ли резерв (будь то свободный резерв, который является зависимой задачей, или общий резерв, являющийся общим проектом) или нет. . Имея эту информацию, вы можете определить кратчайшее время, необходимое для завершения проекта.

Не все инструменты управления проектами могут автоматически фильтровать критический путь. Вы должны сделать расчеты самостоятельно. Но ProjectManager находит критический путь одним щелчком мыши в представлении Ганта, экономя ваше драгоценное время.Как только ваш график будет спланирован, установите базовый уровень на диаграмме Ганта. Это позволяет вам сравнивать ваш фактический прогресс с запланированными усилиями, что помогает вам не сбиться с пути.

Критический путь улучшает расстановку приоритетов и процесс принятия решений

CPM — это действительно алгоритм, используемый для помощи в принятии решений. Принимая конкретные данные (время начала, продолжительность, время окончания), он определяет, какие действия являются наиболее важными или критическими для успеха проекта.

Что касается работы с непредвиденными обстоятельствами, которые всегда подстерегают в любом проекте, CPM имеет то, что называется быстрым отслеживанием.Это процесс параллельного выполнения нескольких задач на критическом пути. Что это делает, так это сокращает общее время проекта. Это работает только в том случае, если задача не является зависимой. Но это требует дополнительных ресурсов и может повлиять на качество.

В целом CPM помогает сократить задержки за счет оптимизации работы на критическом пути. Он также может визуализировать зависимости, что позволяет расставлять приоритеты для задач. CPM улучшает организацию, разбивая результаты на последовательности. Это повышает эффективность и помогает рассчитать резерв для лучшего распределения ресурсов.

5. Канбан

Канбан

используется в бережливом производстве и выглядит как набор карточек на доске, который используется для визуализации рабочего процесса.

Канбан

можно использовать в качестве метода управления проектами, чтобы помочь контролировать и управлять проектами, делая упор на непрерывную доставку, не накладывая слишком большой нагрузки на команду. Канбан помогает команде проекта более эффективно работать вместе.

Программное обеспечение для управления проектами выводит канбан на новый уровень. ProjectManager имеет представление доски, которое синхронизируется со всеми другими представлениями проекта, позволяя командам работать так, как они хотят.Все обновления отражаются во всем инструменте. Команды любят, как они могут управлять своим невыполненным заданием и планировать спринты. Менеджеры получают прозрачность, они хотят видеть потенциальные блоки и быстро перераспределять ресурсы, чтобы обеспечить бесперебойное производство.

Управляйте невыполненными работами и планируйте спринты с помощью представления доски в ProjectManager. Узнать больше

Доска проектов помогает членам команды визуализировать то, что они должны сделать сегодня, рассматривая свою задачу в более широком контексте других. Это ограничивает объем незавершенной работы (WIP) и уравновешивает рабочий процесс, чтобы не перегружать команду.Поскольку карты на доске могут иметь приоритет, рабочий процесс улучшается. Как только одна задача выполнена, карточка перемещается в следующий столбец, и член команды начинает с карточки, которая находится в верхней части столбца дел.

Этот метод управления проектами способствует созданию среды для непрерывного сотрудничества и позволяет команде вносить изменения и улучшать рабочий процесс. Канбан особенно подходит для гибких проектов, но его можно применять к любому проекту, и его используют более визуальные мыслители.

ProjectManager — это облачное программное обеспечение для управления проектами, которое имеет функции, улучшающие методы управления проектами, и интегрирует их с панелью мониторинга в реальном времени для мониторинга и составления отчетов о ходе выполнения.Онлайн-диаграммы Ганта могут загружать WBS и другие MS Project или электронные таблицы, чтобы дать вам больший контроль. В то время как наши канбан-доски визуализируют рабочий процесс и помогают командам сотрудничать и работать более эффективно вместе. Попробуйте бесплатно, воспользовавшись бесплатной 30-дневной пробной версией.

Что такое спекулятивное исполнение? — ЭкстримТек

В свете новостей о потенциальной уязвимости безопасности, связанной с AMD, самое время вернуться к вопросу о том, что такое спекулятивное выполнение и как оно работает.Эта тема широко обсуждалась несколько лет назад, когда Spectre и Meltdown часто появлялись в новостях, а новые атаки по сторонним каналам появлялись каждые несколько месяцев.

Спекулятивное выполнение — это метод, используемый для повышения производительности всех современных микропроцессоров в той или иной степени, включая чипы, созданные или разработанные AMD, ARM, IBM и Intel. Все современные ядра ЦП, которые не используют спекулятивное выполнение, предназначены для сред со сверхнизким энергопотреблением или задач с минимальной обработкой.Различные недостатки безопасности, такие как Spectre, Meltdown, Foreshadow и MDS, были нацелены на спекулятивное выполнение несколько лет назад, как правило, на процессорах Intel.

Что такое спекулятивное исполнение?

Спекулятивное исполнение — это один из трех компонентов внеочередного исполнения , также известного как динамическое исполнение. Наряду с прогнозированием множественных ветвлений (используется для предсказания инструкций, которые, скорее всего, потребуются в ближайшем будущем) и анализом потока данных (используется для согласования инструкций для оптимального выполнения, а не для их выполнения в том порядке, в котором они поступили), спекулятивное выполнение приносило пользу. значительное улучшение производительности по сравнению с предыдущими процессорами Intel, впервые представленными в середине 1990-х годов.Поскольку эти методы работали так хорошо, они были быстро приняты AMD, которая использовала неупорядоченную обработку, начиная с K5.

Внимание ARM к маломощным мобильным процессорам изначально не позволяло ей участвовать в OOoE, но при создании Cortex A9 компания внедрила внеочередное выполнение и продолжила расширять использование этой техники в более поздних версиях. мощные процессоры Cortex.

Вот как это работает. Все современные процессоры являются конвейерными, что означает, что они способны выполнять несколько инструкций параллельно, как показано на диаграмме ниже.

Изображение из Википедии. Это общая схема конвейерного ЦП, показывающая, как инструкции проходят через процессор от такта к такту.

Представьте, что зеленый блок представляет собой ветвь if-then-else. Предсказатель ветвления вычисляет, какая ветвь будет выбрана с большей вероятностью, выбирает следующий набор инструкций, связанных с этой ветвью, и начинает их спекулятивное выполнение до того, как узнает, какую из двух ветвей кода он будет использовать. На диаграмме выше эти спекулятивные инструкции представлены фиолетовым прямоугольником.Если предсказатель ветвления угадал правильно, то следующий набор инструкций, необходимых ЦП, выстроен и готов к работе, без остановки конвейера или задержки выполнения.

Без прогнозирования ветвлений и спекулятивного выполнения ЦП не знает, какую ветвь он выберет, пока первая инструкция в конвейере (зеленая рамка) не завершит выполнение и не перейдет к этапу 4. Вместо того, чтобы двигаться прямо из одного набора инструкций к следующему ЦП должен ждать поступления соответствующих инструкций.Это снижает производительность системы, так как пора процессору выполнять полезную работу.

Причина «спекулятивного» выполнения заключается в том, что процессор может ошибаться. Если это так, система загружает соответствующие данные и вместо этого выполняет эти инструкции. Но предикторы ветвления ошибаются не так уж часто; показатели точности обычно превышают 95 процентов.

Зачем использовать спекулятивное исполнение?

Десятилетия назад, до того, как было изобретено неупорядоченное выполнение, процессоры представляли собой то, что мы сегодня называем «упорядоченными» конструкциями.Инструкции выполняются в том порядке, в котором они были получены, без попыток изменить их порядок или выполнить их более эффективно. Одна из основных проблем с выполнением по порядку заключается в том, что остановка конвейера останавливает весь ЦП до тех пор, пока проблема не будет решена.

Другой проблемой, которая привела к развитию спекулятивного выполнения, был разрыв между скоростями процессора и оперативной памяти. На графике ниже показан разрыв между тактовой частотой процессора и памяти. По мере того как разрыв увеличивался, количество времени, которое ЦП тратило на ожидание в основной памяти для доставки информации, также росло.Такие функции, как кэши L1, L2 и L3 и спекулятивное выполнение, были разработаны для того, чтобы ЦП был загружен и сводил к минимуму время, затрачиваемое на бездействие.

Если бы память могла соответствовать производительности процессора, не было бы необходимости в кэшах.

Сработало. Сочетание больших кэш-памятей вне кристалла и неупорядоченного выполнения дало процессорам Intel Pentium Pro и Pentium II возможность размять ноги так, как не могли сравниться предыдущие чипы. Этот график из статьи Anandtech 1997 года ясно показывает преимущество.

Благодаря сочетанию спекулятивного исполнения и больших объемов кэш-памяти Pentium II 166 решительно превосходит Pentium 250 MMX, несмотря на то, что последний имеет 1,51-кратное преимущество по тактовой частоте над первым.

В конечном счете именно Pentium II предоставил большинству потребителей преимущества неупорядоченного выполнения. Pentium II был более быстрым микропроцессором по сравнению с системами Pentium, которые совсем недавно были топовыми. AMD была абсолютно способным вариантом второго уровня, но до выпуска оригинального Athlon Intel держала корону абсолютной производительности.

Pentium Pro и более поздний Pentium II были намного быстрее, чем более ранние архитектуры, которые использовала Intel. Это не было гарантировано. Когда Intel разрабатывала Pentium Pro, она потратила значительную часть своего бюджета кристалла и мощности на выполнение внеочередного выполнения. Но ставка окупилась, крупно.

Intel была уязвима для большего количества атак по побочным каналам, появившихся на рынке за последние три года, чем AMD или ARM, потому что она предпочла более агрессивные спекуляции и в результате разоблачила определенные типы данных.Несколько пакетов исправлений уменьшили эти уязвимости в предыдущих чипах, а новые процессоры разработаны с исправлениями безопасности для некоторых из этих проблем в аппаратном обеспечении. Следует также отметить, что риск подобных атак по сторонним каналам остается теоретическим. За годы, прошедшие с момента их появления, не было зарегистрировано ни одной атаки с использованием этих методов.

Существуют различия между тем, как Intel, AMD и ARM реализуют спекулятивное выполнение, и эти различия являются частью того, почему Intel подвержена некоторым из этих атак в отличие от других поставщиков.Но спекулятивное исполнение как метод слишком ценно, чтобы отказаться от него. Сегодня в каждой высокопроизводительной архитектуре ЦП используется внеочередное выполнение. И спекулятивное исполнение, хоть и реализуется по-разному от компании к компании, используется каждой из них. Без спекулятивного исполнения внеочередное исполнение не работало бы.

Состояние уязвимостей побочных каналов в 2021 году

В период с 2018 по 2020 год мы видели ряд обсуждаемых уязвимостей побочных каналов, включая Spectre, Meltdown, Foreshadow, RIDL, MDS, ZombieLoad и другие.Для исследователей в области безопасности стало немного модным выпускать серьезные отчеты, благоприятные для рынка названия и время от времени вызывающие мурашки по коже PR-взрывы, которые поднимали призрак (без каламбура) разрушительных проблем безопасности, которые до сих пор не возникали.

Исследования по побочным каналам продолжаются — в марте в процессорах Intel была обнаружена новая потенциальная уязвимость — но одна из причин, по которой атаки по побочным каналам работают, заключается в том, что физика позволяет нам отслеживать информацию, используя каналы, не предназначенные для ее передачи. (Атаки по сторонним каналам — это атаки, которые фокусируются на слабых сторонах реализации для утечки данных, а не на конкретном алгоритме для его взлома).

Мы регулярно изучаем космическое пространство, наблюдая за ним в спектрах энергии, которые люди не могут воспринимать естественным образом. Мы наблюдаем за нейтрино с помощью детекторов, расположенных глубоко в таких местах, как озеро Байкал, именно потому, что характеристики этих мест помогают нам отличить слабый сигнал, который мы ищем, от шума Вселенной, занимающейся своими делами. Многое из того, что мы знаем о геологии, астрономии, сейсмологии и любой области, где прямое наблюдение за данными либо невозможно, либо нецелесообразно, концептуально связано с идеей «протекающих» боковых каналов.Люди очень хорошо умеют извлекать данные путем косвенного измерения. Продолжаются попытки разработать чипы, усложняющие эксплойты сторонних каналов, но полностью заблокировать их будет очень сложно.

Это не означает, что эти проблемы с безопасностью несерьезны или что производителям процессоров следует опустить руки и отказаться их исправлять, потому что вселенная неудобна, но пока это гигантская игра в «убей крота», и может оказаться невозможным защитить чип от всех таких атак.По мере изобретения новых методов безопасности могут появиться и новые методы слежения, основанные на других побочных каналах. Некоторые исправления, такие как отключение Hyper-Threading, могут повысить безопасность, но приводят к существенному снижению производительности в некоторых приложениях.

К счастью, на данный момент все эти метания туда-сюда носят теоретический характер. Эти раскрытия больше всего затронули Intel, но ни одно из раскрытий по сторонним каналам, которые были исключены после Spectre и Meltdown, не использовалось в публичной атаке.Аналогичным образом, AMD не знает ни о какой группе или организации, нацеленной на Zen 3, о ее недавнем раскрытии. Такие проблемы, как программы-вымогатели, за последние два года стали намного хуже, и нет необходимости в помощи уязвимостей сторонних каналов.

В долгосрочной перспективе мы ожидаем, что AMD, Intel и другие поставщики будут продолжать исправлять эти проблемы по мере их возникновения, сочетая аппаратные, программные и микропрограммные обновления. Концептуально подобные атаки по сторонним каналам чрезвычайно трудно, если вообще возможно, предотвратить.Конкретные проблемы можно смягчить или обойти, но характер спекулятивного выполнения означает, что при определенных обстоятельствах произойдет утечка определенного объема данных. Возможно, это невозможно предотвратить, не теряя гораздо большей производительности, чем большинство пользователей когда-либо хотели бы торговать.

Прочитайте сейчас :

Ознакомьтесь с нашей серией объяснений ExtremeTech, в которой более подробно рассматриваются самые актуальные технические темы.

4 наиболее распространенные причины неудач малого бизнеса

Ведение бизнеса не для слабонервных; предпринимательство по своей сути рискованно.Успешные владельцы бизнеса должны обладать способностью снижать риски, характерные для компании, и одновременно выводить продукт или услугу на рынок по цене, соответствующей уровню потребительского спроса.

Несмотря на то, что существует ряд малых предприятий в самых разных отраслях, которые хорошо работают и постоянно приносят прибыль, 20% малых предприятий терпят неудачу в первый год, 50% разоряются через пять лет, и только 33% доживают до 10 лет. лет или дольше, по данным Администрации малого бизнеса (SBA).

Чтобы защитить новый или существующий бизнес, необходимо понимать, что может привести к неудаче в бизнесе, и как можно справиться с каждым препятствием или вообще избежать его. Наиболее распространенные причины неудач малого бизнеса включают нехватку капитала или финансирования, сохранение неадекватной управленческой команды, неисправную инфраструктуру или бизнес-модель и неудачные маркетинговые инициативы.

Ключевые выводы

  • Истощение денег — самый большой риск для малого бизнеса.Владельцы часто знают, какие средства необходимы изо дня в день, но неясно, какой доход они получают, и отсутствие связи может иметь катастрофические последствия.
  • Неопытность в управлении бизнесом или нежелание делегировать полномочия могут негативно сказаться на малом бизнесе, как и плохо визуализированный бизнес-план, который может привести к постоянным проблемам после начала работы фирмы.
  • Плохо спланированные или проведенные маркетинговые кампании или отсутствие надлежащего маркетинга и рекламы являются одними из других проблем, которые тормозят малый бизнес.

1. Проблемы с финансированием

Основной причиной неудач малого бизнеса является отсутствие финансирования или оборотного капитала. В большинстве случаев владелец бизнеса прекрасно знает, сколько денег необходимо для поддержания повседневной деятельности, включая финансирование заработной платы; оплата фиксированных и переменных накладных расходов, таких как арендная плата и коммунальные услуги; и обеспечение своевременной оплаты труда внешних поставщиков; однако владельцы обанкротившихся компаний менее осведомлены о том, какой доход приносит продажа продуктов или услуг.Это отключение приводит к нехватке финансирования, что может быстро вывести малый бизнес из строя.

Вторая причина — владельцы бизнеса, которые не учитывают цены на продукты и услуги. Чтобы победить в конкурентной борьбе в отраслях с высокой степенью насыщения, компании могут устанавливать цену на продукт или услугу намного ниже, чем аналогичные предложения, чтобы привлечь новых клиентов.

Хотя в некоторых случаях эта стратегия оказывается успешной, в конечном итоге закрываются предприятия, которые слишком долго удерживают цену на продукт или услугу на слишком низком уровне.Когда затраты на производство, маркетинг и доставку перевешивают доходы от новых продаж, у малых предприятий не остается иного выбора, кроме как закрыться.

Администрация малого бизнеса (SBA) помогает малым предприятиям находить кредиты для различных нужд, предлагая различные кредитные программы.

Небольшие компании на этапе стартапа могут столкнуться с проблемами в плане получения финансирования для вывода нового продукта на рынок, финансирования расширения или оплаты текущих расходов на маркетинг.В то время как бизнес-ангелы, венчурные капиталисты и обычные банковские кредиты входят в число источников финансирования, доступных для малого бизнеса, не у каждой компании есть поток доходов или траектория роста, необходимые для получения от них крупного финансирования. Без притока финансирования крупных проектов или текущих потребностей в оборотном капитале малые предприятия вынуждены закрыться.

Чтобы помочь малому бизнесу справиться с общими финансовыми препятствиями, владельцы бизнеса должны сначала установить реалистичный бюджет для операций компании и быть готовыми предоставить некоторый капитал из собственной казны на этапе запуска или расширения.

Крайне важно изучить и обеспечить варианты финансирования из нескольких источников, прежде чем финансирование станет действительно необходимым. Когда придет время для получения финансирования, владельцы бизнеса уже должны иметь множество источников, которые они могут использовать для получения капитала.

2. Неадекватное управление

Еще одна распространенная причина неудач малого бизнеса — отсутствие деловой хватки со стороны управленческой команды или владельца бизнеса. В некоторых случаях владелец бизнеса является единственным высокопоставленным лицом в компании, особенно когда бизнес работает в первый или два года.

Хотя владелец может обладать навыками, необходимыми для создания и продажи жизнеспособного продукта или услуги, ему часто не хватает качеств сильного менеджера, и у него нет времени, чтобы успешно контролировать других сотрудников. Без специальной управленческой команды у владельца бизнеса больше шансов неправильно управлять определенными аспектами бизнеса, будь то финансы, найм или маркетинг.

Большинство малых предприятий начинают со сбережений предпринимателя или денег друзей и семьи, а затем ищут внешнее финансирование для роста.

Умные владельцы бизнеса отдают на аутсорсинг действия, которые они не выполняют хорошо или у которых мало времени для успешного выполнения. Сильная управленческая команда является одним из первых дополнений, необходимых малому бизнесу для продолжения работы в будущем. Для владельцев бизнеса важно чувствовать себя комфортно с уровнем понимания каждого менеджера в отношении операций бизнеса, нынешних и будущих сотрудников, а также продуктов или услуг.

3. Неэффективное бизнес-планирование

Малые предприятия часто упускают из виду важность эффективного бизнес-планирования до открытия своих дверей.Грамотный бизнес-план должен включать, как минимум:

  • Четкое описание бизнеса
  • Текущие и будущие потребности сотрудников и руководства
  • Возможности и угрозы на более широком рынке
  • Потребности в капитале, включая прогнозируемые денежные потоки и различные бюджеты
  • Маркетинговые инициативы
  • Анализ конкурентов

Владельцы бизнеса, которые не могут удовлетворить потребности бизнеса с помощью хорошо продуманного плана до начала работы, ставят свои компании перед серьезными проблемами.Точно так же бизнес, который не пересматривает первоначальный бизнес-план регулярно или не готов адаптироваться к изменениям на рынке или в отрасли, сталкивается с потенциально непреодолимыми препятствиями на протяжении всей своей жизни.

Чтобы избежать ловушек, связанных с бизнес-планами, предприниматели должны хорошо понимать свою отрасль и конкуренцию, прежде чем создавать компанию. Конкретная бизнес-модель и инфраструктура компании должны быть установлены задолго до того, как продукты или услуги будут предложены клиентам, а потенциальные потоки доходов должны быть реалистично спроецированы заблаговременно.Создание и поддержание бизнес-плана является ключом к успешной работе компании в долгосрочной перспективе.

4. Маркетинговые неудачи

Владельцы бизнеса часто не могут подготовиться к маркетинговым потребностям компании с точки зрения необходимого капитала, охвата потенциальных клиентов и точных прогнозов коэффициента конверсии. Когда компании недооценивают общую стоимость ранних маркетинговых кампаний, может быть сложно обеспечить финансирование или перенаправить капитал из других бизнес-подразделений, чтобы компенсировать дефицит.

Поскольку маркетинг является важнейшим аспектом любого бизнеса на ранней стадии, компаниям необходимо убедиться, что они установили реалистичные бюджеты для текущих и будущих потребностей в маркетинге.

Точно так же наличие реалистичных прогнозов с точки зрения охвата целевой аудитории и коэффициентов конверсии продаж имеет решающее значение для успеха маркетинговой кампании. Компании, которые не понимают этих аспектов надежных маркетинговых стратегий, с большей вероятностью потерпят неудачу, чем компании, которые тратят время на создание и реализацию рентабельных и успешных кампаний.

Какова частота неудач малого бизнеса?

Приблизительно 20% малых предприятий терпят неудачу в первый год, 50% терпят неудачу в течение пяти лет, а 33% доживают до 10 лет и более.

Какие малые предприятия терпят неудачу больше всего?

Малые предприятия, которые больше всего терпят неудачу, относятся к индустрии проводных телекоммуникационных компаний, полиграфической промышленности, швейной и кожевенной промышленности, а также к производству коммуникационного оборудования.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.