Обучение тренер по фейсбилдингу: Тренеры и инструкторы по фейсформингу (фейсбилдингу), обучение и курсы специальных направлений по фитнесу

Опции.

Когда люди приходят к вам на тренинг, они часто чувствуют себя застрявшими. «Я ничего не могу сделать», — могут сказать они вам. Или «У меня есть только один реальный выбор». Или «Я разрываюсь между А и Б.»

На данный момент ваша задача — помочь им мыслить шире и глубже.Чтобы расширить разговор, иногда достаточно задать такой простой вопрос, как: «Если бы у вас была волшебная палочка, что бы вы сделали?» Вы будете удивлены, насколько этот вопрос освобождает многих людей и как быстро они начинают думать по-новому и продуктивно. Как только они расширили свой кругозор и открыли для себя новые варианты, ваша задача — побудить их углубить свое мышление, возможно, побудив их изучить положительные и отрицательные стороны и риски каждого варианта.

Will.

Этот шаг также обычно не происходит в разговорах, поэтому большинству людей снова понадобится помощь. На самом деле этот шаг состоит из двух частей, каждая из которых имеет разное значение слова будет.

В первой части вы спрашиваете: «Что вы будете делать?» Это побуждает человека, которого вы тренируете, пересмотреть конкретный план действий, выработанный в результате вашего разговора. Если беседа прошла хорошо, она будет иметь четкое представление о том, что это за план. Если она этого не сделает, вам нужно будет вернуться к предыдущим этапам процесса РОСТА и помочь ей определить, как она будет решать проблему.

Ситуационный коучинг включает балансирование директивного и недирективного стилей.

Вторая часть включает в себя опрос людей об их желании действовать. «По шкале от одного до 10, — спросите вы, — насколько вероятно, что вы это сделаете?» Если они отвечают восьмеркой или выше, они, вероятно, достаточно мотивированы, чтобы довести дело до конца. Если ответ семь или меньше, они, вероятно, не ответят. В этом случае вам снова придется вернуться к предыдущим этапам процесса, чтобы найти решение, на которое они с большей вероятностью будут действовать.

Конечно, коучинг на рабочем месте обычно проходит вне формальных коучинговых сессий. Чаще всего это происходит в виде коротких обменов мнениями, когда менеджер может ответить на просьбу о помощи, задав один-единственный вопрос, например: «О чем вы уже подумали?» или «Что здесь действительно важно?» Когда будет происходить больше таких взаимодействий — когда вы заметите, что ваши менеджеры становятся все более любознательными, задают хорошие вопросы и работают, исходя из того, что у них нет ответов на все, — вы поймете, что находитесь на правильном пути.

Коучинг как организационная способность

До сих пор мы уделяли внимание коучингу как управленческому навыку. Это жизненно важный первый шаг, но чтобы превратить вашу компанию в действительно обучающуюся организацию, вам нужно сделать больше, чем научить отдельных лидеров и менеджеров тому, как лучше коучить. Вам также необходимо сделать коучинг организационным потенциалом, который органично вписывается в культуру вашей компании. И чтобы добиться в этом успеха, вы должны осуществить культурную трансформацию, которая включает следующие шаги.

Сформулируйте «почему».

Менеджеры и профессионалы — люди занятые. Если коучинг покажется им просто последней модой, которую продвигает HR, они закатят глаза и будут выполнять требования как можно меньше. Если вы хотите, чтобы они воспринимали коучинг не только как личный навык, но и как источник культурной силы, вам нужно четко объяснить, почему он важен для бизнеса и их собственного успеха.

Хорошее «почему» неизбежно связывает коучинг с критически важными задачами организации.Рассмотрим пример международной юридической фирмы Allen & Overy. Когда Дэвид Морли, в то время старший партнер, решил сделать коучинг ключевой частью лидерской культуры компании, он начал говорить со своими коллегами о важности ценных бесед. Морли — выпускник одного из наших (Энн) тренингов для тренеров по лидерству. «Моя идея, — сказал он нам, — заключалась в следующем:« Как старший руководитель, вы проводите около 100 бесед в год, которые имеют особенно высокую ценность — в том смысле, что они изменят вашу жизнь или жизнь человека, которого вы ». говорим с.Мы хотим помочь вам приобрести навыки, позволяющие извлечь максимальную пользу из этих 100 разговоров, раскрыть ранее скрытые проблемы, открыть новые возможности и раскрыть новые идеи ». Это нашло отклик. Практически все, кто занимал ключевую руководящую позицию в фирме, признавали, что им было трудно извлечь максимальную пользу из этих разговоров, и они легко понимали, что им не хватает навыков ».

Формулирование «почему» также может включать в себя помощь людям в осознании побочных преимуществ коучинга. Именно это сработало в Berkeley Partnership, международной консалтинговой компании по вопросам управления, где многие партнеры, прошедшие наше обучение в области коучинга, говорят нам, что это значительно повысило их способность обслуживать своих клиентов.По словам Марка Фирна, одного из основателей фирмы, партнеры Беркли теперь лучше подготовлены к тому, чтобы реагировать, когда клиенты просят помощи с большими, запутанными, иногда плохо определенными проблемами, которые часто выходят далеко за рамки первоначального задания фирмы. Развивая свои коучинговые навыки, партнеры стали лучше распознавать ситуации, в которых им не нужно давать ответы; они понимают, что в таких случаях они могут предложить больше, внимательно выслушивая, задавая правильные вопросы и поддерживая клиентов в поисках лучшего решения.«Теперь, когда мы добавили коучинговый опыт, — сказал нам Фирн, — наша задача иногда может заключаться в том, чтобы просто найти в них ответ, создать пространство для размышлений».

Смоделируйте поведение.

Если вы хотите, чтобы люди, с которыми вы работаете, приняли коучинг, вам сначала нужно принять это самостоятельно.

Никто не сделал это лучше, чем Сатья Наделла, генеральный директор Microsoft. Как отмечается в тематическом исследовании Лондонской школы бизнеса, соавтором которого выступила Герминия, когда Наделла взял бразды правления в свои руки в 2014 году, он был лишь третьим исполнительным директором за четырехлетнюю историю компании.За 14 лет работы его предшественника, Стива Баллмера, выручка утроилась, а прибыль удвоилась, но к концу этого времени компания потеряла свою динамику. Преобладала культура проверки и суждения, а управленческое мышление было неизменным: менеджеры оценивали подчиненных по тому, насколько хорошо они владеют навыками, и генерировали цифры, которые позволили бы им воспроизвести успехи прошлого.

Эта культура внесла значительный вклад в выдающееся доминирование Microsoft в мире персональных компьютеров.Но по мере того, как энергия в технологическом секторе перешла на смартфоны и облако, старые методы управления начали препятствовать прогрессу. К тому времени, когда Наделла пришел к власти, неприятие риска и внутренняя политика препятствовали межотраслевому сотрудничеству, старшие руководители сопротивлялись инновациям с открытым исходным кодом, и курс акций компании остановился. Кроме того, технологии менялись так быстро, что менеджеры часто обладали устаревшими знаниями и методами, но они продолжали передавать их, потому что это то, что они умели делать.

Наделла быстро понял, что Microsoft нужна культурная трансформация. Чтобы восстановить свою динамику и утвердиться в качестве силы в этом новом ландшафте, компании пришлось отойти от укоренившегося стиля управления и вместо этого развить то, что психолог из Стэнфорда Кэрол Двек назвала установкой на рост, в которой каждый в организации был открыт для восприятия. постоянное обучение и риск. Как метко выразился сам Наделла, лидерам компании пришлось перейти от всезнайки к «всезнайкам».”

Наделла понял, что процесс должен начаться с него, поэтому он начал моделировать поведение, которое, по его мнению, должны были перенять менеджеры Microsoft. Он спрашивал мысли у всех, с кем разговаривал, и с сочувствием слушал то, что они говорили. Он задавал недирективные вопросы, демонстрируя, что его роль заключалась в том, чтобы поддерживать, а не судить. Он призвал людей открыто говорить о своих ошибках и учиться на них. «Он с вами», — сказал Жан-Филипп Куртуа, член его руководящей команды.«Вы можете это почувствовать. Вы можете видеть язык тела. Неважно, являетесь ли вы руководителем высшего звена или продавцом первой линии; у него точно такое же качество слушания ».

Моделирование мощно, потому что оно показывает, что лидер идет в ногу с разговором. Более того, это придает импульс. Исследователи обнаружили, что когда люди сомневаются в правильности поведения, они копируют действия других, особенно тех, кто обладает властью и статусом. Поэтому неудивительно, что во времена быстрых изменений, которые неизбежно приводят к неопределенности в бизнесе, сотрудники обращаются к своим руководителям за подсказками, которым они могут следовать.Если они заметят, что их лидеры работают над тем, чтобы способствовать обучению и культивировать тонкое искусство лидерства в форме беседы, они поступят так же.

Расширяйте возможности всей организации.

После того, как Наделла стал генеральным директором Microsoft, корпоративный климат изменился, и производительность компании резко возросла. Но Наделла не нес единоличную ответственность. Имея более 130 000 сотрудников, он полагался на членов своей руководящей команды, чтобы адаптировать установку на рост к уникальным требованиям их бизнеса.Для Куртуа, который в 2016 году взял на себя контроль над глобальными продажами, маркетингом и операциями Microsoft, это означало преобразование культуры от культуры командования и контроля к культуре коучинга.

Herminia глубоко изучила возрождение Microsoft, поэтому у нас есть четкое представление о том, как все происходило. Куртуа признал, что «почему» перехода к коучингу — это переход Microsoft к стратегии, ориентированной на облачные технологии. Фундаментальная экономика облачных вычислений основана на предпосылке, что клиенты будут платить только за те ресурсы, которые они используют (например, как долго используется сервер или сколько потребляется пропускная способность данных).Поскольку рост доходов теперь в большей степени зависит от потребления предложений Microsoft, каждый в компании должен был научиться вести беседы, в которых они могли бы узнать то, чего они еще не знали, — как удовлетворить неудовлетворенные потребности своих клиентов. А с появлением мощных цифровых инструментов, которые предоставляли всем данные по ключевым показателям в реальном времени, менеджерам больше не имело смысла тратить свое время на мониторинг и контроль сотрудников. Итак, после усилий по реструктуризации, направленных на предоставление отделам продаж Microsoft необходимых технических и отраслевых навыков для сопровождения корпоративных клиентов при их переходе в облако, Куртуа продолжил семинары, инструменты и онлайн-курс, призванный помочь менеджерам компании разработать коучинг. стиль руководства.

«Если мы хотим осуществить трансформацию всей организации, — сказал он нам, — наша самая большая задача — перезагрузить наших менеджеров по персоналу». «Менеджер по персоналу» — это работа. Вы не просто менеджер по продажам, у вас есть квота, территория, клиенты, партнеры и цели, которых нужно достичь. На самом деле вы тот, чья миссия состоит в том, чтобы выбирать, развивать и мотивировать лучшие способности для достижения успеха у клиентов ».

Убрать барьеры.

Как и во многих других организациях, управленческая жизнь в Microsoft определялась ежеквартальными бизнес-обзорами.Одно из них, ежегодное собрание, известное как январский обзор середины года, было одним из наиболее заметных проявлений культуры командования и контроля.

Со временем среднегодовой обзор превратился в своего рода корпоративный театр, в котором команда высшего руководства, занимая вопросительную позицию, расспрашивала старших менеджеров со всего мира об их успехах и планах. Этот формат «точного допроса» в конечном итоге «вызвал у людей страх, — сказал один из руководителей, — потому что они чувствовали, что идут на это собрание, чтобы их оценили лично».Поэтому они почувствовали, что должны рисовать как можно лучше, не показывая никаких ошибок или неудач ». Множество рассказов о топ-менеджерах, которые с тревогой начинали свою подготовку задолго до декабрьских каникул. Другими словами, чтобы произвести хорошее впечатление, множество самых ценных сотрудников компании тратили больше месяца своего времени на подготовку к внутренней проверке.

В рамках перехода к культуре обучения Куртуа уже призвал свою команду отказаться от вопросов о точности в пользу подхода, более ориентированного на коучинг, который включал в себя такие вопросы, как «Что вы пытаетесь сделать?» «Что работает?» «Что не работает?» и «Чем мы можем помочь?» Но от старых привычек трудно избавиться.Только после того, как Куртуа отменил среднегодовой обзор, тем самым устранив существенный барьер для изменений, все поняли, что он имел в виду бизнес.

Нечто подобное произошло в Allen & Overy, где оценки и рейтинги в конце года стали в значительной степени непродуктивным ритуалом. Стремясь стать обучающейся организацией, фирма осознала, что эти упражнения сдерживают открытые и поддерживающие беседы, которые необходимы сотрудникам как для профессионального развития, так и для продвижения миссии организации.Поэтому он отказался от этой системы проверки эффективности и теперь обучает своих партнеров круглый год участвовать в коучинговых беседах с коллегами, предоставляя им обратную связь в режиме реального времени о своей работе. Сотрудники сообщают, что эти беседы создают новый и полезный уровень диалога об их карьерном росте. И снова есть побочные выгоды. Хотя программа была разработана для внутреннего использования, она позволила высшему руководству организации более комфортно вести неструктурированные разговоры в других контекстах, особенно во время переговоров с клиентами с высокими ставками, что, в свою очередь, привело к увеличению доходов и более глубоким отношениям с клиентами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мы живем в постоянно меняющемся мире. Успешные руководители должны все больше дополнять свой отраслевой и функциональный опыт общей способностью к обучению — и они должны развивать эту способность у людей, которыми они руководят. Менеджеры больше не могут просто командовать и контролировать. Они также не добьются успеха, вознаграждая членов команды в основном за безупречное выполнение того, что они уже умеют делать. Вместо этого при полной институциональной поддержке им необходимо заново изобрести себя как тренеров, чья работа заключается в том, чтобы черпать энергию, творческий потенциал и обучение у людей, с которыми они работают.

Подать заявку | Performance Coach

Обзор компании
Наша миссия — обеспечить тренировочную среду мирового класса для спортсменов и взрослых любого уровня подготовки, используя уроки наших научных исследований в области производительности человека. Наш дальновидный подход к сотрудничеству с больничными системами, профессиональными спортивными командами, университетами и независимыми школьными округами устанавливает новые стандарты для здоровья и тренировок.Мы вкладываем значительные средства в послевузовское образование наших тренеров, которые, в свою очередь, разрабатывают научно обоснованные учебные программы, гарантирующие стабильные результаты. Наши современные объекты оснащены лучшими в своем классе газонными полями, профессиональными тренажерными залами и передовыми технологиями, которые превосходят потребности наших спортсменов, сообществ и партнеров в сфере здравоохранения.

Описание работы

Как тренер по производительности начального уровня, ваша основная роль будет направлена ​​на получение практического опыта обучения спортсменов из числа студентов и спортсменов Forever.Возможности оказания помощи и наблюдения будут доступны для групп спортсменов следующего уровня, перестроения и команд, а по мере накопления опыта на тренеров по производительности могут быть возложены дополнительные обязанности в рамках других программ обучения. Важным образовательным компонентом тренера по производительности является завершение программы обучения спортсменов и наставничества по вопросам здоровья, разработанной в партнерстве с Оклендским технологическим университетом, Новая Зеландия (AUT) и другими ведущими экспертами в этой области. Успешный кандидат будет постоянно оцениваться по содержанию образования и развитию лидерских навыков.Краткое изложение учебной программы наставничества можно найти на стр. 2-3. Хотя коучинг является основным направлением наставничества, дополнительные обязанности тренера по производительности включают:

• Помощь всем спортсменам в тренировочном центре в достижении их физических и психологических целей.
• Проведение индивидуальных оценок в малых группах и командах, интерпретация результатов и составление рекомендаций по методам обучения.
• Предоставление информации и обратной связи старшим тренерам, чтобы убедиться, что спортсмены работают над достижением своих целей.
• Обеспечение постоянного диалога лицом к лицу, телефону и электронной почте со спортсменами, чтобы убедиться, что они участвуют в достижении своих целей.
• Возможность участвовать в различных мероприятиях по взаимодействию с клиентами, образовательных мероприятиях и мероприятиях с партнерами компании.
• Представление различных показателей для операций, таких как посещаемость, вовлеченность, информационно-пропагандистские усилия и уровень активности.
• Руководство и участие в обучении персонала, в частности, стажировке и наставничестве в ATH.
• Прочие обязанности в соответствии с назначением.

Распределение по ролям

• Коучинг (60-70%) — На тренировочной площадке
• Администрация (10%) — Сбор, отчетность, измерение
• Разработка продуктов (10-15%) — Программирование, исследования, разработки
• Обучение персонала (10-15%) — Учебная программа наставничества

Квалификация и опыт:

• BA / BS — Физические упражнения, спортивные науки, кинезиология или степень, связанная со здоровьем.
  • Предпочтительная степень магистра в области физических упражнений, спорта, кинезиологии или области, связанной со здоровьем.
• Минимум 1-2 года тренерского опыта, включая как минимум 1 структурированную стажировку.
• Компетенция оценивать упражнения и действовать по своему усмотрению при составлении предписаний по упражнениям.
• Высокий уровень ИТ-навыков для использования различных приложений, технологий и программного обеспечения, от административных (офис Microsoft) до спортивных технологий и программного обеспечения.

Персональные характеристики:

• Динамичная личность: трудолюбивая, увлеченная, адаптируемая и скромная.
• Высокие личные стандарты здоровья и физической подготовки, которые отражают привычки человека и вызывают уважение коллег и спортсменов.
• Хорошие коммуникативные навыки и навыки построения отношений, умение работать в командной среде.
• Открыт для личностного развития и роста через инициативы по обучению на протяжении всей жизни как в студенчестве, так и в обучении других.Возможность многозадачности; целеустремленные и самостоятельные.

Личные обстоятельства:

• Успешный кандидат должен быть готов работать сверхурочно, включая раннее утро, вечер и некоторые субботы.
• Успешный кандидат должен иметь разрешение на работу в США.

Срок трудоустройства наставничества:

• 12 месяцев, начиная со 2 августа 2021 года, с возможностью продления до 12 месяцев в зависимости от исполнения.

Заявка:

• Отправьте свое резюме и сопроводительное письмо по адресу [email protected]. Пожалуйста, укажите ваше предпочтительное местоположение: Аллен, Кэти или Северный Хьюстон. Крайний срок подачи заявок — , понедельник, 5 июля, . Успешный кандидат должен быть готов начать 2 августа 2021 года .

Оклендский технологический университет — SPRINZ

Научно-исследовательский институт спортивных достижений Новой Зеландии (SPRINZ) — это спортивный научно-исследовательский институт Новой Зеландии номер один с растущей мировой репутацией.SPRINZ — это группа динамичных и новаторских исследователей, занимающихся прикладными исследованиями в области улучшения здоровья человека, спортивных результатов и долгосрочного спортивного развития. Каждая исследовательская группа коллективно вносит свой вклад в постоянно расширяющиеся исследования, образование и участие в отрасли, предлагая совместный подход к повышению производительности в секторе спорта и отдыха. Успешный кандидат будет иметь возможность подать заявку на зачисление в партнерский университет ATH для прохождения последипломного образования (магистра или доктора философии) в качестве прикладного коуча по окончании программы наставничества на основе успеваемости.Аспирантура завершается исследованиями путем публикации. ATH профинансирует одну треть всех затрат на обучение для всех прикладных тренеров по производительности и предоставит расширенные PTO (рабочие дни) для сбора данных за пределами офиса, анализа и связанной с исследованиями деятельности по усмотрению вице-президента по производительности и спортивной науке. Контракты будут продлеваться до тех пор, пока тренер по производительности будет иметь хорошую репутацию как в ATH, так и в AUT. Стипендии для аспирантов и продление контрактов производятся на основе собеседования.

Дополнительная информация

Обзор учебной программы наставничества ATH:

Программа наставничества по обучению и сертификации атлетов (ATH-C) — это оплачиваемая должность начального уровня с полной занятостью, которая предоставляет тренерам реальный опыт тренерской работы с широким кругом спортсменов, при этом участвуя в структурированном обучении через 12 ежемесячных модулей. Тренер по производительности научится преодолевать разрыв между теорией и практикой с помощью лекций, основанных на фактах, с самостоятельным обучением, совместной работой и практическим применением.Гостевые лекции проводятся тренерами ATH внутри компании, а внешними экспертами — с помощью видеоконференцсвязи. Программа наставничества разбита на четыре части;

Часть 1 — Тренировка спортсменов (август — ноябрь)

Все тренеры по выступлениям пройдут стажировку, сертифицированную для подготовки спортсменов и здоровья (ATHC), во время части 1 наставничества ATH-C. Даже если наставник по производительности ранее прошел эту стажировку, он сделает это снова, но будет освобожден от конкретных заданий и получит дополнительную административную педагогическую работу, чтобы подготовить их к преподаванию стажировки во время Части 2 наставничества.Стажировка ATH-C состоит из 3 модулей, разработанных для практического, теоретического и профессионального развития коуча, чтобы эффективно представлять коуча ATH. Более подробную информацию о стажировке в ATH-C можно найти на сайте ATH.

Часть 2 — Создание более сильных спортсменов (декабрь — февраль)

Во время второй части наставничества обучение тренеров будет сосредоточено в первую очередь на силовых компонентах спортивных результатов. Тренеры по производительности должны уметь эффективно оценивать и планировать тренировки по всем 5 направлениям тренировок ATH и демонстрировать правильные стратегии периодизации в зависимости от уровня спортсмена для повышения спортивных результатов безопасным и эффективным способом.

Часть 3 — Развитие более быстрых спортсменов (март — май)

Во время части 3 наставничества обучение тренеров будет сосредоточено на элементах, связанных с плиометрикой, линейной и разнонаправленной скоростью. Тренеры по производительности должны уметь оценивать и развивать линейную и разнонаправленную скорость путем применения правильных стратегий упражнений (подсказки, силы, механики и т. Д.) Для устранения индивидуальных недостатков.

Часть 4 — Программирование 24-часовых спортсменов (июнь — август)

Во время части 4 наставничества обучение коучей будет сосредоточено на интеграции всех предыдущих областей наставничества в годовой периодизированный план.Старшие тренеры будут помогать тренерам по выступлениям в составлении комплексного плана тренировок для спортсмена или команды по их выбору.

наставников и тренеров | FIRST

Как наставник или тренер команды FIRST ^® , вы даете ученикам возможность в будущем изменить правила игры. Вы работаете бок о бок с FIRST участниками, чтобы развить их лидерские навыки и навыки решения проблем, а также, что более важно, их чувство принадлежности и уверенности в себе.Ваш вклад в успех программ FIRST неизмерим.

Создайте новое поколение новаторов в качестве наставника или коуча FIRST .

В качестве наставника или тренера вы можете:

• Научите других тому, что вы знаете
• Вдохновляйтесь учениками
• Верните своему сообществу
• Развивайте свои навыки и продолжайте работу

Кто такие наставники и тренеры FIRST ?

• Люди любого происхождения и дисциплины, которые делятся своими знаниями, будь то технические или нетехнические
• Кто-то, кто вносит свой вклад на еженедельной основе, содействуя встречам команды, помогая группе ставить реалистичные цели и координировать свою работу ИЛИ кто-то, кто поддерживает команду, имея опыт в предметной области по мере необходимости, включая помощь команде в таких темах, как вопросы программирования, развитие навыков , стипендии, управление бизнесом, маркетинг или сбор средств
• Советник, который помогает воспитывать Благородный профессионализм ^® и FIRST Основные ценности у студентов

НОВИНКА!

Helpful FIRST Mentor Сетевые ссылки:

FIRST Mentor Network FAQ — ответы на часто задаваемые вопросы для пользователей FIRST Mentor Network

FIRST Mentor Network Online Safety — руководство Программы защиты молодежи по онлайн-безопасности для Mentor Network FIRST

Virtual Mentor Presentation Guide — идеи и примеры того, как виртуально представить информацию группе

Удаленное наставничество с FIRST — Удаленное наставничество с FIRST — это краткий симуляционный тренинг, который исследует основы удаленных встреч для наставников и коучей.

Готовы стать

Если вы наставник или тренер команды FIRST , вам нужно много знать о том, как начать работать с вашей командой, а также как подготовиться к тому, чтобы стать эффективным волонтером FIRST . «Вы не знаете, чего не знаете». Исследования доказали, что контрольные списки могут помочь улучшить процессы и устранить ошибки.

Ознакомьтесь с контрольным списком для наставников / тренеров FIRST , который поможет вам в вашем пути в качестве наставника-волонтера или инструктора команды FIRST .

Вопросы или комментарии? [email protected]

Виртуальный коучинг — коучинг и обучение Кабуки

Еженедельное управление программой: Мы еженедельно управляем каждым аспектом вашей программы, чтобы вы максимально увеличили свои усилия во время тренировок. Вы можете рассчитывать на обработку менее 24 часов с момента отправки плана до момента доставки вам обновленной версии.

I Включает Коучинг движений: Мы не просто смотрим на цифры.Мы гарантируем, что все наши спортсмены работают, чтобы быть максимально эффективными, чтобы предотвратить травмы и проявить больше сил, которые у них уже есть. Сюда включено все, что входит в коучинг движений.

Панель управления спортсмена: Здесь вы каждую неделю отправляете свой план тренировок, видео и любые другие отзывы. У вас также будут ссылки на нашу видеотеку, группу в Facebook и календарь тренеров, чтобы вы могли планировать звонки по телефону или Skype в любое время.

100% индивидуальный план обучения: Ни один камень не оставлен равнодушным при нашей первоначальной оценке.Мы смотрим на качество движений, историю травм, доступное оборудование, дни, в которые вы хотите тренироваться, привычки сна, гидратацию и многие другие факторы. Вся эта информация собирается в вашем плане тренировок специально для вас.

Эксклюзивные преимущества + скидка 50% на курсы: Как клиент, вы получите половинную скидку на любой образовательный курс Kabuki Strength, проводимый в течение года в различных местах. Стоимость регистрации на курсы колеблется от 500 до 650 долларов, так что экономия существенная.Клиенты также получают бесплатное членство в тренажерном зале The Lab и доступ к скидочным кодам на штанги, оборудование, одежду или другие товары в нашем интернет-магазине. Вы также получите скидку 75 долларов на устройства FLEX Optical VBT Sensor для тех, кто заинтересован в использовании обучения на основе скорости в рамках своего плана обучения.

От новичков до продвинутых: Наша команда тренеров успешно взяла некоторых из сильнейших спортсменов мира, чтобы достичь новых личных рекордов и выиграть одни из крупнейших соревнований в истории.Те же тренеры, которые работают с нашими наиболее продвинутыми спортсменами, также работают с новичками, чтобы помочь им понять свои уникальные возможности, тренироваться с улучшенными движениями и достичь новых личных рекордов. Мы приветствуем опыт любого уровня и ценим задачи, которые ставит перед нами каждый спортсмен.

В этом видео рассказывается об основных характеристиках и функциях виртуального коучинга с Kabuki Strength, нашей флагманской услуги.

Это наша флагманская и самая популярная услуга виртуального коучинга.Еженедельный виртуальный коучинг включает в себя всестороннюю оценку и участие в целях развития наилучших взаимоотношений между тренером и спортсменом. Наша команда потратила годы на создание систем и процессов, помогающих оптимизировать и обеспечивать наилучшую возможную обратную связь и продвижение вперед от недели к неделе, используя различные методы авторегулирования, частую обратную связь и видеоанализ. Мы рассматриваем эти тренировки как долгосрочный процесс спортивного развития, а не как 12-недельную программу, которая поможет вам подготовиться к соревнованиям. Это означает, что мы стремимся создать целостную картину того, как помочь вам совершенствоваться в направлении ваших конкретных целей, и подходим к ним со всех возможных сторон, чтобы помочь вам в максимальной степени.

Что отличает нас от других коучинговых услуг, так это то, что мы являемся именно этим, коучинговым сервисом. Это не шаблон и даже не отдельная программа. Наша цель — долгосрочное развитие личности, и мы стараемся охватить все основы для этого в том, что касается обучения. Помимо получения обновленной программы тренировок еженедельно, вам также будет предоставлен план движений в начале и, при необходимости, позже, который дает технические подсказки для работы на основе видеоанализа и корректирующие упражнения, чтобы начать устранять недостатки в технике.Это помогает нам повышать качество движений в сочетании с другими спортивными качествами, чтобы помочь оптимизировать не только ваши результаты, но и долголетие.

Дистанционный коучинг имеет некоторые уникальные препятствия, которых нет при традиционном личном коучинге. Большинство проблем связано с общением, поэтому мы создали системы для управления несколькими путями общения. Мы объединяем объективную информацию, представленную в вашем журнале тренировок, с субъективной информацией, предоставленной в ваших еженедельных проверках, чтобы решить, что нужно обновлять, и, в конечном итоге, определить, насколько эффективно обучение.В конце концов, как только вы станете частью Силовой команды Кабуки, вы станете для нас самым важным человеком. Ваши цели становятся нашими целями, и мы заботимся только о ваших интересах.

Хотя мы в основном работаем со спортсменами-силовиками (пауэрлифтеры, штангисты, силачи и т. Д.), Эта услуга принесла пользу людям из всех слоев общества. Если вы хотите установить новый мировой рекорд или просто хотите безболезненно заниматься спортом и продолжать тренироваться и вести здоровый образ жизни, мы здесь, чтобы помочь вам достичь этих целей.Практический характер этой услуги делает ее подходящей для всех и каждого, кто хочет жить лучше благодаря силе.

Посмотрите это видео, чтобы увидеть изнутри динамику работы спортсмена и тренера со спортсменом Питером Нгуеном и директором по коучингу и производительности Kabuki Strength (и тренером Питера) Брэндоном Сеном.

Вот что некоторые из наших спортсменов говорят о работе с нами.

73 важных коучинговых вопроса, которые стоит задать вашим клиентам

Позвольте мне сразу задать вам эти четыре вопроса:

1. Как долго вы тренируете?
2. Когда вы начали свою карьеру, как вы определили важный вопрос?
3. Как это изменилось?
4. Что вы сделали, чтобы лучше задавать вопросы?

Последние три вопроса являются хорошими примерами «важных вопросов», а первый, очевидно, нет.

В этой статье вы узнаете, как сформулировать свои собственные важные вопросы, с проверенными примерами и ссылками на бесценные ресурсы для любого тренера.К концу у вас будет больше информации об искусстве задавать вопросы, а также несколько идей, которые вы сможете сразу же внедрить для более насыщенных и продуктивных сессий коучинга.

Прежде чем вы продолжите чтение, мы подумали, что вы можете бесплатно загрузить три наших упражнения по позитивной психологии . Эти научно обоснованные упражнения исследуют фундаментальные аспекты позитивной психологии, включая сильные стороны, ценности и сострадание к себе, и дадут вам инструменты для улучшения благополучия ваших клиентов, студентов или сотрудников.

Вы можете бесплатно скачать PDF здесь.

Что делает хороший тренерский вопрос?

Сильный вопрос решает несколько жизненно важных задач, и его на удивление легко распознать, независимо от страны происхождения (Vogt, Brown, & Isaacs, 2003). Например, Vogt et al. (2003) попросили людей, принадлежащих к разным культурам, оценить следующие вопросы по шкале от 1 до 10, из которых 10 — самый важный.

1. Который час?
2. Вы принимали душ?
3. Какие существуют возможности, о которых мы еще не думали?
4. Что значит быть этичным?

Почти все оценили первые два вопроса как менее важные, а два последних — как более важные.Vogt et al. (2003) утверждают, что « важных вопросов — это те, которые выходят за многие границы ». Хорошие коучинговые вопросы могут сделать следующее:

• Вызвать любопытство у слушателя
• Стимулируйте рефлексивную беседу
• Пробуждать мысль
• Находящиеся в основе предположения
• Приглашайте к творчеству и новым возможностям
• Генерировать энергию и движение вперед
• Канал о внимании и фокусе запроса
• Остаться с участниками
• Коснитесь глубокого смысла
• Вызов дополнительных вопросов
• Дорожный колодец

Вопрос, будь то в контексте коучинга, обучения или собеседования, сильнее, когда он побуждает человека задуматься и уточнить.

Например, вопрос: « Нравится ли вам работать тренером? »может остановить разговор до того, как он начнется. Это закрытый вопрос.

Лучше задать этот вопрос: « Как насчет работы коучем вам нравится? ”Это открытый вопрос. Обратите внимание, что он начинается с одной из пяти букв W, часто используемых журналистами. Остальные W — это кто, где, когда и почему. Журналисты также используют, как, как долго и сколько.Вы не обязательно хотите или должны использовать все это.

Задавать закрытые вопросы — одна из 10 ошибок, которых автор и тренер Тони Стольцфус (2008) рекомендует избегать тренерам.

Кроме того, он предлагает следующее:

• Избегайте вопросов, требующих решения. Это закрытые вопросы, замаскированные под совет.
• Не пытайтесь найти тот единственный вопрос, который, по вашему мнению, вызовет каскад откровений для клиента. Позвольте процессу развиваться естественным образом.
• Не болтайте. Подумайте, о чем вы хотите спросить. Позвольте тишине творить чудеса, пока вы думаете. Иногда клиент будет продолжать говорить, и ваш вопрос будет не нужен. Если все еще есть, задайте один вопрос. Дайте клиенту время подумать и ответить. В общем, вам нужно немного тишины.
• Избегайте интерпретации того, что говорит клиент. Используйте их слова, чтобы сформулировать свой вопрос. Например, если клиент говорит: « Я разочарован своей семьей.Я постоянно убираю за всеми, и у меня нет времени делать то, что я хочу. »Вы могли бы ответить:« Как долго вы были разочарованы? »или« Что вы хотите сделать? ”
• Не задавайте риторических вопросов. Это просто высказывания, наполненные осуждением и проповедью, оканчивающиеся знаком вопроса. Например, « О чем вы думали? ”Конечно, тон вашего голоса и язык тела могут создать или сломать этот тип вопросов.
• Не ведите свидетеля. Если вы направите клиента на конкретный ответ, это никак не поможет ему во всем разобраться.
• Прервать клиента. Иногда клиент будет болтать и терять концентрацию. Найдите способ вернуть их к рассматриваемому вопросу.
• Слишком много перебивать — тоже хлопотно. Это включает в себя разговоры и разговоры с клиентом. Сосчитайте до двух, прежде чем отвечать или задавать вопрос.
Вопросы
• «Почему» могут заставить клиента защищаться и чувствовать, что его осуждают.

В этой статье многие из процитированных вопросов были заимствованы из книги Штольцфуса (2008).

С точки зрения коучинга, клиент — эксперт в том, кто он. Задавая вопросы, которые побуждают их задуматься над своими ответами, вы уважаете равноправные отношения между коучем и клиентом. Это то, чего достигают хорошие коучинговые вопросы.

Vogt et al. (2003) описывают вышесказанное как структуру важных вопросов. Структура — не единственное соображение.Тренер также должен понимать объем задаваемых вопросов, а также руководящие предположения.

При определении масштаба задавайте вопросы, которые помогут человеку сначала задуматься о себе. Например, « Как вы можете лучше всего использовать свои сильные стороны каждый день на текущей должности?» »Затем расширите кругозор, включив в него большую часть их организации, задав вопрос:« Как вы можете наилучшим образом использовать свои сильные стороны в своей команде? ”

Если возможно, тренер может пойти дальше и расширить это до более крупной организации.Способность клиента действовать — критически важная часть определения объема вопроса.

Допущения, лежащие в основе вопроса, могут быть отрицательными или положительными. Отрицательные предположения часто приводят к защитным реакциям, тогда как положительные побуждают к размышлениям, обучению, исследованиям и росту. Один из способов определить предположения — спросить: « Какие предположения или убеждения я придерживаюсь в этой ситуации? ”

Коуч также может побудить клиента взглянуть на вещи с совершенно другой точки зрения.Например, когда клиент жестко относится к себе, коуч может спросить: « Если бы ваш лучший друг самокритично относился к совершенной ими ошибке, что вы могли бы ему сказать, чтобы помочь им почувствовать себя лучше? ”

В начале своей тренерской карьеры для постановки важных вопросов требуется некоторая предусмотрительность, но после того, как вы станете более опытным тренером, вопросы станут более естественными. Самые важные вопросы — это не те вопросы, которые коуч задает клиенту, по крайней мере, вначале.

Vogt et al.(2003) предлагают отличное понимание того, как тренеры могут лучше формулировать вопросы. Эти вопросы следует задавать себе, когда вы разрабатываете вопросы для клиентов.

1. Относится ли этот вопрос к реальной жизни и реальной работе человека, который будет его изучать?
2. Это настоящий вопрос — вопрос, на который я / мы не знаем ответа?
3. Какую «работу» я хочу выполнить с помощью этого вопроса? То есть, какие разговоры, значения и чувства, как я предполагаю, вызовет этот вопрос у тех, кто будет его исследовать?
4. Может ли этот вопрос вызвать новые мысли / чувства? Достаточно ли оно знакомо, чтобы быть узнаваемым и актуальным, и достаточно ли разным, чтобы вызвать новый ответ?
5. Какие предположения или убеждения встроены в формулировку этого вопроса?
6. Может ли этот вопрос вызвать надежду, воображение, заинтересованность, творческие действия и новые возможности? Или можно сосредоточить внимание на прошлых проблемах и препятствиях?
7. Оставляет ли этот вопрос место для новых и разных вопросов, которые могут возникнуть по мере изучения исходного вопроса?

См. Также: Вопросы классической терапии, которые обычно задают терапевты.

Лучшие вопросы коучинга, которые нужно задать

С одной стороны, это помощь клиенту в понимании его жизненной цели и ориентация на будущее.

С другой стороны, он помогает им переориентировать то, что происходит в их жизни прямо сейчас. Как говорит Штольцфус (2008, стр. 49), цель состоит в том, чтобы создать « лучшее будущее и лучшую жизнь сегодня, ». Он определяет цель жизни как:

«Энергия страсти, направленная через мой опыт и дизайн на службу большему призванию.Преследование своей жизненной цели порождает долгосрочное удовлетворение и значимость ».

Здесь «дизайн» означает таланты, тип личности, черты характера и т.д. исполнение и достижение. Работа не похожа на «работу».

Есть несколько вопросов, которые тренеры могут задать клиентам, чтобы помочь им на их пути к цели.Вот 10, с которых можно начать.

1. Что вы уже знаете о том, для чего были созданы?
2. Кем вы хотели быть в детстве, когда вырастут? Какие роли вас привлекали?
3. Какие роли или обязанности вам нравятся и в которых вы чувствуете себя хорошо? Что вас отстойно?
4. Назовите три конкретных вещи, которые определенно будут частью вашей идеальной работы или роли, и три вещи, которые определенно не будут.
5. Что ваш жизненный опыт рассказал вам о вашей судьбе?
6. Какие отношения или люди повлияли на ваше чувство судьбы? Как?
7. Как хороший друг описал бы вас? Какие из ваших качеств выделяются среди других?
8. Что у вас хорошо получается? Каковы ваши лучшие таланты или природные способности?
9. Как вы думаете, что вам стало известно о вашей судьбе или призвании?
10. Какую цель вы черпали из своей культуры или сообщества?

Если вам нужны другие интересные вопросы, ознакомьтесь с нашим постом о 100 важных вопросах по лайф-коучингу для преданных лайф-коучей.

Руководителям и менеджерам

В мире боевых искусств существует трюизм, который также применим и к лидерству. Только когда вы достигнете вершины, вы поймете и поймете, как много вы не знаете и все еще должны учиться. Именно через обучение других происходит фактический рост и развитие мудрости лидеров и менеджеров. Коучи помогают лидерам и менеджерам развиваться как тренеры.

Майкл Бунгей Станир (2016) советует провести инструктаж за 10 минут или меньше.Он основатель Box of Crayons и автор нескольких книг, в том числе The Coaching Habit: Say Less, Ask More & Change the Way You Lead Forever . Его подход фокусируется на семи вопросах, которые лидеры могут использовать, чтобы помочь своим командам. Их:

1. Главный вопрос: что у вас на уме?
2. Трепетный вопрос: А что еще?
3. Основной вопрос: в чем для вас настоящая проблема?
4. Основной вопрос: чего вы хотите?
5. Ленивый вопрос: чем я могу помочь?
6. Стратегический вопрос: если вы говорите «да» на это, на что вы отвечаете «нет»?
7. Обучающий вопрос: что было для вас наиболее полезным?

Каждая глава завершается тем, как клиент может реализовать новую привычку.Например, если у клиента есть привычка вмешиваться и не давать членам команды времени на обработку и ответ, то новая привычка: « Я подожду пять секунд после того, как член моей команды закончит говорить, прежде чем отвечать ».

Роль тренера — помочь лидеру лучше использовать свои таланты, чтобы он мог задавать важные вопросы членам своей команды. Иногда это может потребовать изменения мышления, когда лидер недоволен членом команды или ему не хватает терпения, необходимого для наставничества по изменению поведения.

В этих случаях корпоративный тренер по оздоровлению может задать руководителю вопросы, которые помогут ему справиться со своими эмоциями, связанными с ситуацией. Ролевая игра — хороший способ практиковать это.

Для карьеры и бизнеса

Это когда тренер может задать только правильные вопросы, чтобы помочь человеку найти ответы, которые ему нужны.

Часто подопечный знает ответ, но ему нужно, чтобы кто-то задумался или подтвердил, что он движется в желаемом направлении.

Вот 13 вопросов, которые тренер может задать для этого:

1. Чем вы увлечены?
2. Как вы хотите внести свой вклад?
3. Чему вы хотите научиться?
4. Насколько вы нужны организации?
5. Насколько вам нужна организация?
6. Каким было ваше первоначальное видение, когда вы начали свою карьеру? Как это изменилось?
7. Какие аспекты вашей текущей работы напрямую связаны с вашим видением?
8. Чем бы вы хотели заниматься через пять лет?
9. Что из этого вы могли бы сделать сейчас?
10. Как вы планируете и готовитесь к тому, чтобы быть в этой роли через пять лет?
11. Каковы ваши самые сильные стороны?
12. Как вы их используете на своей нынешней должности?
13. Как вы могли бы увеличить степень использования своих сильных сторон?

Как и все списки, которые вы прочитаете в этой статье, этот список не является исчерпывающим.Это отправная точка.

Коучинговые вопросы для развития уверенности

Использование признательного запроса (ИИ) в качестве отправной точки помогает клиентам обрести уверенность в своей способности вносить немедленные и долгосрочные изменения. Вопросы с благодарным запросом подчеркивают « истинных, хороших и возможных » (McQuaid, 2015).

Основное внимание уделяется положительному, а не отрицательному мышлению. ИИ включает в себя четыре элемента, называемых четырехмерным циклом, первоначально разработанные Дэвидом Куперрайдером и Сурешом Шриваставой (прим.д.). Их:

Discovery — Когда вы заняты, полны энергии и наслаждаетесь жизнью, чем вы занимаетесь?
Dream — Если бы вы могли делать то, что у вас получается лучше всего, более последовательно, что бы вы могли сделать?
Дизайн — Как вы можете переместиться с того места, где вы находитесь, туда, где вы хотите быть?
Destiny — Если бы вы могли предпринять одно действие, с чего бы вы хотели начать?

Тренер Джеки Келм объясняет, как работает ИИ.

Часто применяемые к организациям, стремящимся к переменам, эти же идеи работают с отдельными людьми.Доктор Линн Джонс (н.о.) разработала серию вопросов, которые тренеры могут использовать с клиентами. Например, работая с кем-то, у кого есть предпринимательский дух, вы можете спросить:

1. Что бы вы вообразили, если бы знали, что не проиграете?
2. Что это будет значить для вас, когда вы добьетесь успеха?
3. Как будет выглядеть успех?
4. Каким будет успех?
5. Каковы преимущества успешных усилий?
6. Чего вы уже достигли?

Каждый из этих вопросов требует от человека размышлений, открытий и мечтаний о своем будущем в позитивном ключе.Вопросы ИИ задают вопрос, чего человек хочет больше и как один маленький шаг приближает его к достижению цели. Чтобы узнать больше об этом, посмотрите книгу Роберта Маурера (2014) Один маленький шаг может изменить вашу жизнь: путь кайдзен .

Небольшие достижения укрепляют уверенность и повышают нашу внутреннюю мотивацию продолжать работу.

Для размышлений и открытий

В своей книге « Эссенциализм: дисциплинированное стремление к меньшему» автор Грег Маккеун (2014) выступает за то, чтобы делать меньше, но лучше. Вместо того, чтобы позволить внешним силам тянуть нас во многих направлениях, эти вопросы помогают отточить то, что действительно важно.

1. Что обретает форму? Что вы слышите за разнообразием высказываемых мнений? Что в центре стола?
2. Что здесь нового? Какие новые связи вы устанавливаете?
3. Что имело для вас реальное значение из того, что вы слышали? Что вас удивило? Что бросило вам вызов?
4. Чего пока не хватает на этой картинке? Что мы не видим? Что нам нужно прояснить?
5. Что было вашим главным познанием, пониманием или открытием на данный момент?
6. Какой следующий уровень мышления нам нужно делать?
7. Если бы была одна вещь, о которой еще не было сказано, чтобы достичь более глубокого уровня понимания / ясности, что бы это было?

13 вопросов для постановки целей

Ставить достижимые цели не так просто, как может показаться на первый взгляд.Часто люди ставят перед собой высокие цели, которые либо действительно принадлежат кому-то другому, либо не разбиты на достаточно управляемые сегменты.

Достижение любой цели связано с несколькими ключевыми вещами. Во-первых, желание. Во-вторых, клиенту нужно разбить цель на части. В-третьих, клиенту необходимо составить план.

Коуч может помочь клиенту с этими двумя последними, но коуч не может вызвать желание. Желание связано с драйвом и внутренней мотивацией. Составление пошагового плана и достижение небольших успехов могут усилить желание продолжать (Center for Self-Determination Theory, n.д.).

Вот несколько вопросов, которые может задать тренер, взятые из Южноафриканского колледжа прикладной психологии (SACAP, 2019).

1. Что для тебя самое главное в жизни?
2. Чем вы больше всего гордитесь в жизни?
3. Когда вы в последний раз просыпались с оптимизмом или волнением по поводу предстоящего дня?
4. Где бы вы были, если бы все препятствия на вашем пути перестали существовать?
5. Где бы вы были, если бы у вас были неограниченные ресурсы?
6. Где вы боитесь оказаться, если ничего не изменится?
7. Есть ли что-нибудь, во что вы так сильно верите, что готовы ради этого пожертвовать?

При постановке целей важно определить любые потенциальные препятствия.Это дает клиенту возможность при необходимости создавать ответы «если — то». Например, если у клиента есть цель тренировок, но он ездит по работе несколько раз в неделю, может быть трудно работать постоянно.

Одно из условий «если — то» может быть таким: « Если я застрял в аэропорту, то я пойду в и из туалета, который находится дальше всего от выхода, но все еще находится в терминале, в течение 10 минут, не останавливаясь, чтобы посмотреть ни при чём. Я буду делать это раз в час, пока не придет время сесть на самолет .”

SACAP также предлагает задать следующие вопросы, чтобы помочь клиенту преодолеть препятствия.

1. Есть ли какие-то шаги, которые вы могли бы предпринять прямо сейчас, которые значительно улучшили бы вашу ситуацию?
2. Какие из ваших целей требуют помощи других людей, а какие полностью зависят от вас?
3. С какими препятствиями вы сталкивались в прошлом и как вы их преодолевали?
4. Какие ошибки вы совершали в прошлом и чему вы научились на них?
5. Какая у вас самая большая проблема сегодня / на этой неделе?
6. С какими самыми большими проблемами вы сталкиваетесь ежедневно?

Помощь клиентам в определении и уточнении достижимых целей — одна из основных задач любого коуча.

Отличные коучинговые вопросы для принятия решений

Иногда клиентам сложно принимать решения. Когда это происходит, правильные вопросы тренера могут иметь большое значение. Штольцфус (2008) рекомендует следующее:

1. Как вы примете решение?
2. Какие факторы будут иметь для вас наибольшее значение?
3. Что нужно знать, чтобы принять правильное решение?
4. Как могло бы выглядеть отличное решение?
5. Как вы обычно принимаете решения?
6. Какие еще стратегии принятия решений вы могли бы использовать? Какие методы вы хотите попробовать?

Он также включает 13 стратегий принятия решений, потому что некоторые клиенты не знают или не осознают стратегию, которую они используют.Они могут даже не осознавать, что существуют другие.

Вот несколько примеров:

• Принцип: «Как здесь применяются ключевые принципы и приоритеты, которыми вы руководствуетесь?»
• Адвокат: «Что думает ваш партнер? Как насчет ключевых друзей или советников? »
• Обоснование: «Каковы плюсы и минусы каждого варианта? Что наиболее выгодно? »
• Духовное: «Какое решение лучше всего соответствует вашей вере? Что Бог говорит вам по этому поводу? »
• Негативные влечения: «Какие страхи или внутренние побуждения влияют на вашу реакцию? Как бы вы могли убрать эти вещи из уравнения, чтобы принять лучшее решение? »
• Стоимость: «Сколько это будет стоить с точки зрения времени и ресурсов? Сколько это будет стоить, если вы этого не сделаете? Какова цена, если вы не решите или позволите обстоятельствам настигнуть вас? »

Для пар и отношений

Коучинг ориентирован на настоящее и будущее, поэтому вопросы обычно идут по этому пути.

Тренера не волнует, кого или что подопечный считает «виноватым» в его нынешней ситуации. Целью является более целенаправленное исследование того, как перейти от предполагаемых проблем к решениям, определенным парой или отдельным человеком (Wingert, 2016).

Имея это в виду, вот несколько интересных вопросов, которые вы можете задать своему клиенту.

1. Как вы решили заняться коучингом пар?
2. Каковы ваши надежды на то, что коучинг может быть полезен для ваших отношений?
3. Чего вы хотите достичь с помощью этих коучинговых отношений?
4. Сколько времени, по вашему мнению, вам потребуется, чтобы достичь своих целей?
5. Что бы вы хотели начать в ваших отношениях?
6. Что бы вы хотели прекратить?
7. Что у вас хорошо получается, что вы не хотите менять?
8. Если бы был один инструмент, который мог бы значительно помочь вашим отношениям, что бы он сделал?
9. Если сегодня ночью, пока вы спите, случилось чудо, решившее все ваши проблемы, что бы изменилось завтра?

Важно понимать, что коучинг — это не терапия, и требования к ним различаются.В Соединенных Штатах терапия строго регулируется, требует обширного обучения и лицензирования. Коучинг пока еще не регулируется. У одних тренеров большой опыт, у других — нет.

Коучинг — это не то же самое, что и не замена терапии. Если пара ищет коучинговых отношений, но очевидно, что терапия лучше подходит, то тренер должен указать на это, особенно если у тренера нет соответствующего уровня подготовки. Некоторые тренеры следуют этическим принципам, установленным Международной федерацией коучинга.

Вопросы, которые нужно задать для повышения устойчивости

Коучинг устойчивости включает помощь клиенту в развитии его способности « сохранять гибкость в мыслях, поведении и эмоциях при стрессе » (Pemberton, n.d.). Устойчивость страдает, когда человек сталкивается с неудачами, например, неудачей в карьере.

Это также может произойти, когда слишком много требований перегружают человека. Пембертон отмечает, что эти ситуации могут привести к тому, что человек не сможет принимать решения, проявлять творческий подход или управлять своими эмоциями.Также снижается их уверенность в себе. Задавая тщательно составленные вопросы, вы можете помочь клиенту восстановиться.

Коуч по устойчивости захочет узнать базовый уровень устойчивости клиента. Как человек обычно реагирует на жизненные стрессоры и неудачи? Пембертон предлагает полезный опрос из 24 вопросов. Он включает утверждения, на которые клиент может ответить, например:

• У меня есть навыки и опыт, чтобы справляться с требованиями моей жизни.
• У меня есть возможность адаптироваться ко всему, что мне предлагают.
• У меня есть четкое представление о том, что является важным в моей жизни, что дает мне ориентир для принимаемых мной решений.

Клиент оценивает каждый пункт по шкале от 1 (категорически не согласен) до 5 (полностью согласен). После заполнения и отправки клиент получает объяснение. Охватываемые площади включают:

• Вера в себя
• Эластичность
• Значение
• Здание решения
• Опора
• Проактивность
• Управление эмоциями
• Реалистичная позитивность

На основании этих результатов коуч может начать задавать вопросы, чтобы помочь клиенту.Например, если эластичность клиента особенно высока, коуч может спросить:

1. «Какие факторы, по вашему мнению, способствуют вашей способности сохранять гибкость в случае неудачи?»
2. «Как вы можете применить это к своей текущей задаче?»

6 лучших книг по теме

Независимо от того, начинаете ли вы карьеру тренера или имеете большой опыт, в этих книгах есть что вам предложить. Чтобы получить еще более широкий выбор, прочитайте нашу статью о 20 книгах по лайф-коучингу, которые вам стоит прочитать.

1.

Эта книга охватывает все, от того, чтобы стать мастером задавать вопросы (и почему это нужно), до ниш коучинга.

Вы узнаете о процессе обучения, в том числе о различных моделях, таких как РОСТ, воронка коучинга и Колесо жизни.

Доступно на Amazon.

2.

Stanier использует веселый и увлекательный стиль, чтобы научить вас, как и почему вы должны выработать тренерскую привычку для себя и других.

Он отвечает на семь важных вопросов, которые помогут вам развить эту привычку.

Первый вопрос, который заставляет задуматься: « Что у вас на уме? ”

Доступно на Amazon.

3.

В этой книге есть вопросы для:

• Лучшее принятие решений
• Искры творчества
• Общение с другими
• Развитие более сильного лидерства
• Как вести вопрошающий образ жизни

Доступно на Amazon.

4.

Эта книга содержит инструменты, стратегии и методы обучения для создания важных вопросов.

Франклин также делится 25 темами, которые лежат в основе каждой тренерской ситуации.

Она объясняет пошаговый процесс создания сдвига в перспективе, за которым легко следить.

Доступно на Amazon.

5.

Уайз и Литтлфилд объясняют, как и почему использовать намерение, раппорт, открытость, слушание и сочувствие для разработки более сильных вопросов.

В последней главе книги рассказывается о совместной фасилитации, управлении чрезмерно говорящими людьми, дебатах, диалогах и тишине.

Доступно на Amazon.

6.

Это руководство расскажет вам все, что вам нужно знать о том, что такое устойчивость, а что нет.

Включает вмешательства, основанные на исследованиях.

Главы охватывают несколько областей, в том числе:

• Управление мыслями с помощью когнитивно-поведенческой терапии
• Терапия принятия и приверженности
• Внимательность
• Здание решения
• Позитивная психология
• Запись как средство восстановления
• Повествование об устойчивости
• Карьерный коучинг для повышения устойчивости

Доступно на Amazon.

Какие книги вы бы посоветовали? Пожалуйста, поделитесь своими рекомендациями в разделе комментариев.

Сообщение о возвращении домой

Есть много интересных вопросов, которые тренеры могут задать во время тренировки. Открытые вопросы позволяют поразмышлять и установить равноправные отношения между коучем и клиентом. Некоторые закрытые вопросы могут быть полезны при умеренном использовании.

Коучинг по-прежнему не регулируется. У одних тренеров есть обширная подготовка, у других — нет. Люди, ищущие такого рода договоренностей, могут взять интервью у тренера, прежде чем вступать в отношения коуч / подопечный.Аттестация может указывать на определенный уровень знаний. Тем не менее, это не обязательно означает, что коуч подходит или имеет необходимый опыт, который хочет или в котором нуждается клиент.

Каждый тренер может научиться использовать важные вопросы во время тренировки. Это помогает коучу наладить более сильные и эффективные отношения с клиентом.

Как вы используете важные вопросы в своей тренерской практике? Какие вопросы вы бы посоветовали использовать другим тренерам?

Надеемся, вам понравилась эта статья.Не забудьте скачать наши три упражнения по позитивной психологии бесплатно.

Если вы желаете большего, наш набор материалов по позитивной психологии © содержит более 350 научно обоснованных упражнений по позитивной психологии, интервенций, анкет и оценок, которые практикующие могут использовать в своей терапии, коучинге или на работе.

• Бергер В. (2018). Книга красивых вопросов: важные вопросы, которые помогут вам принимать решения, создавать, общаться и руководить. Блумсбери.
• Центр теории самоопределения (n.д.). Теория. Получено 27 декабря 2019 г. с сайта https://selfdeterminationtheory.org/the-theory/
.
• Cooperrider, D. (нет данных). Что такое благодарный вопрос? Получено 26 декабря 2019 г. с https://www.davidcooperrider.com/ai-process/
.
• Франклин, М. (2019). Сердце коучинга, ориентированного на лазер: революционный подход к мастерскому коучингу. Томас Благородные книги.
• Харт В., Блаттнер Дж. И Лейпсик С. (2001). Коучинг против терапии: перспектива. Журнал консалтинговой психологии: практика и исследования, 53 (4), 229–237.
• Джонс, Л. К. (нет данных). 70 замечательных тренерских вопросов от Houston ICF. Получено 26 декабря 2019 г. с веб-сайта http://www.lynnkjones.com/categories/appreciative-inquiry-categories/coaching-questions/
.
• Kelm, J. (4 октября 2011 г.). Что такое благодарный вопрос? [Видео]. YouTube. https://youtu.be/ZwGNZ63hj5k
• Маурер Р. (2014). Один маленький шаг может изменить вашу жизнь: путь кайдзен. Издательская компания «Уоркман».
• МакКаун, Г. (2014). Эссенциализм: дисциплинированное стремление к меньшему. Корона Бизнес.
• Маккуэйд, М. (13 июля 2015 г.). Может ли простой вопрос изменить вашу жизнь? [Видео]. YouTube. https://youtu.be/rpld5GZjk0U
• Пембертон, К. (нет данных). Коучинг устойчивости. Получено 27 декабря 2019 г. с сайта https://carolepemberton.co.uk/resilience-coaching/
.
• Пембертон, К. (2015). Устойчивость: Практическое руководство для тренеров. Open University Press.
• Южноафриканский колледж прикладной психологии (13 марта 2019 г.). Самые важные вопросы, которые может задать тренер [сообщение в веб-блоге]. Получено 27 декабря 2019 г. с https://www.sacap.edu.za/blog/coaching/coaching-questions/
.
• Станье, М. Б. (2016). Коучинговая привычка: меньше говорить, больше просить и навсегда изменить свой образ действий. Страница вторая.
• Stoltzfus, T. (2008). Коучинговые вопросы: руководство для тренера по мощным навыкам задавания вопросов. Coach32 Книжный магазин.
• Vogt, E. E., Brown, J., & Isaacs, D. (2003). Искусство задавать важные вопросы: катализировать понимание, инновации и действия .

  No related posts.